KẾ HOẠCH THỰC HIỆN MỤC TIÊU

Yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2015

Thiết lập mục tiêu là một bước quan trọng, tuy nhiên làm thế nào để đạt được mục tiêu lại là câu hỏi quan trọng hơn, vì mục tiêu không tự nhiên có thể đạt được như mong đợi của người bài trí bức ảnh sau.

Hình 1: Cầu vừa qua chỉ tiêu

Nếu tổ chỉ có mục tiêu mà không có hành động, nó chẳng khác gì việc nằm mơ giữa ban ngày. Điều khoản 6.2.2 không chỉ đảm bảo rằng tổ chức hoạch định các hành động cần thiết để đạt được mục tiêu. Nó còn cần thiết để đảm bảo kế hoạch được cân nhắc kĩ lưỡng và có tính khả thi, thông qua yêu cầu tổ chức phải:

Xác định hành động (cái gì) cần thực hiện (6.2.2. a)

Mục tiêu là điều mong muốn đạt được, tức là nó chưa xảy ra. Do đó để đạt được mục tiêu tổ chức cần phải có hành động. Tuy nhiên, một điểm lưu ý quan trọng ở đây là các hành động phải hành động (action) có tính mới chứ không phải là các hoạt động lặp lại (activity). Hay nói cách khác kế hoạch hành động phải là các thay đổi liên quan đến các yếu tố 4M của quá trình. Một thực tế khá phổ biến là các tổ chức thường sử dụng các cụm từ “duy trì”, “tăng cường”… như là hành động thực hiện mục tiêu nhưng không rõ là cần làm gì để duy trì hay tăng cường.

Xác định nguồn lực yêu cầu (6.2.2.b)

Đây là một yêu cầu mới của phiên bản ISO 9001:2015 so với phiên bản cũ, nó là yêu cầu nhằm đảm bảo rằng các hành động ở mục 6.2.2.a được cân nhắc và có tính khả thi. Một hành động dù tốt đến đâu nhưng không có nguồn lực cần thiết thì không thể thực hiện được. Nguồn lực quan trọng nhất để thực hiện các hành động là nguồn lực tài chính. Nếu kế hoạch không chỉ ra được nguồn lực cho mỗi hành động, bản kế hoạch đó chắc chắn không khả thi.

Xác định người (ai) chịu trách nhiệm (6.2.2.c)

Đây là một yêu cầu dễ hiểu vì hành động chỉ có thể được thực hiện khi có người chịu trách nhiệm thực hiện nó. Điều lưu ý ở đây là người lập kế hoạch không chỉ lập kế hoạch cho cá nhân, bộ phận mình mà có thể là bộ phận khác vì mục tiêu của quá trình có thể liên quan đến nhiều bộ phận (xem thêm cách tiếp cận quá trình). Do đó, việc xác định trách nhiệm thực hiện cần được tham vấn với các bên liên quan.

Xác định thời hạn (khi nào) hoàn thành (6.2.2.d)

Mục tiêu có tính thời điểm nên các hành động thực hiện mục tiêu cũng phải có thời hạn phù hợp. Thời hạn thực hiện cần có tính logic và khả thi.

Xác định biện pháp (làm thế nào) đánh giá kết quả (6.2.2.e)

Thực tế có một nhầm lẫn khá phổ biến liên quan đến yêu cầu này, câu hỏi ở đây là đánh giá kết quả gì: kết quả thực hiện mục tiêu hay kết quả thực hiện hành động để đạt được mục tiêu. Hiện tại đa phần các tổ chức cho rằng đây là yêu cầu đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu. Tuy nhiên, điều này có vẻ không chính xác vì yêu cầu về việc theo dõi mục tiêu đã được đề cập trong (6.2.1.e). Do đó, đánh giá kết quả ở điều khoản này phải được hiểu là đánh giá kết quả của hành động để đạt được mục tiêu. Yêu cầu này rất có ý nghĩa trong việc đảm bảo rằng hành động để đạt mục tiêu đã được hoạch định cụ thể và rõ ràng. Nếu không trả lời được câu hỏi kết quả của mỗi hành động là gì, có nghĩa là hành động đó không có tính khả thi. Trở lại với hành động “duy trì” hay “tăng cường” nếu không đánh giá được duy trì hay tăng cường mức độ nào, các hành động này không thể được coi là đã được hoàn thành.

Xây dựng kế hoạch thực hiện mục tiêu như thế nào

Trong các nội dung yêu cầu của kế hoạch thực hiện mục tiêu, yêu cầu quan trọng nhất là xác định các hành động cần thực hiện để đạt được mục tiêu.  Về lí thuyết có rất nhiều việc có thể làm để giúp đạt được mục tiêu như đầu tư thêm nhân lực, vật lực…nhưng hành động thiết thực nhất phải là hành động loại bỏ những vấn đề gây cản trở việc đạt được mục tiêu. Đây cũng chính là tinh thần của tư duy rủi ro mới được bổ sung trong phiên bản 2015 của tiêu chuẩn ISO 9001. Mục dù tiêu chuẩn không chỉ ra mối liên hệ giữa yêu cầu về việc phân tích rủi ro & xử lí rủi ro (6.1) và kế hoạch thực hiện mục tiêu (6.2.2) nhưng tổ chức cần phải nhận biết được mối liên hệ này khi xác định các hành động cần thiết để đạt được mục tiêu. Với cách tiếp cận này, tổ chức cần thực hiện các bước sau:

Nhận biết bối cảnh thực thi

Trước hết, tổ chức cần phân tích để xác định các yếu tố bối cảnh có ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu ví dụ yêu cầu về nhân lực (Man) và các kĩ năng (Skill), phương pháp (Method) hay hệ thống vận hành (System), nguồn lực thiết bị (Machine) hay hạ tầng (Structure)… theo mô hình 4M hay 7S (xem thêm phần giải thích về bối cảnh hành động trong bài viết ORGANIZATION CONTEXT).

Phân tích rủi ro và cơ hội liên quan đến mục tiêu

Từ các yếu tố bối cảnh đã được nhận biết, tổ chức cần xác định các vấn đề có thể cản trở (rủi ro) hoặc thúc đẩy (cơ hội) việc đạt được mục tiêu. Rủi ro và cơ hội có thể được xác định thông qua trả lời các câu hỏi:

• Điều gì đã hỗ trợ đạt được mục tiêu kì trước?
• Điều gì cản trở việc đạt được mục tiêu kì trước?
• Thay đổi nội bộ/bên ngoài nào hỗ trợ đạt mục tiêu kì này?
• Thay đổi nội bộ/bên ngoài nào cản trở đạt mục tiêu kì này?

Hành động xử lí rủi ro

Từ việc xác định các vấn đề cản trợ hoặc hỗ trợ việc đạt được mục tiêu, tổ chức có thể phân tích sâu hơn để xác định nguyên nhân của rủi ro hoặc cơ sở để tận dụng cơ hội và từ đó xác định các hành động phù hợp để xử lí rủi ro & cơ hội.

Hành động xử lí thiết thực phải liên quan đến việc thay đổi các yếu tố 4M hoặc 7S, chẳng hạn như nâng cao năng lực nhân sự (Man), cải tạo hạ tầng thiết bị (Machine), đổi mới quy trình làm việc (Method) hoặc thay đổi đầu vào của quá trình (Material).

Hành động thực hiện trong bảng kế hoạch hành động ở hình 2 dưới đây cho thấy kế hoạch hành động này không dẫn đến sự thay đổi nào liên quan đến 4M hay 7S. Trong trường hợp này, thay vì xác định hành động thực hiện là “thường xuyên cập nhật PO/DO” như ví dụ dưới đây, tổ chức cần mô tả hành động là “sửa đổi quy trình/phương pháp quản lí PO/DO để thông tin luôn cập nhật”.

Hình 2: Mẫu kế hoạch hành động thực hiện mục tiêu

Thiết lập kế hoạch chi tiết

Để lập kế hoạch chi tiết, tổ chức phải sử dụng nguyên tắc WBS (Work Breakdown Structure) tức nguyên tắc phân nhỏ công việc để những hành động định hướng chung được chia nhỏ thành các phần việc có thể kiểm soát được. Về nguyên tắc phần việc kiểm soát được là phần việc có thể đo lường được kết quả và có thời hạn theo tuần, có điểm bắt đầu và điểm kết thúc.

Cũng trong mẫu kế hoạch hành động ở hình 2 bên trên, ta có thể thấy hành động không thể đo lường hoặc kiểm soát được ví dụ “kiểm tra cẩn thận” hoặc hành động không có điểm bắt đầu, kết thúc và thực chất không có gì khác biệt với các hành động phải thực hiện theo quy trình đã có.

Xác định biện pháp đo lường kết quả

Như đã phân tích ở trên, thực tế có sự nhầm lẫn khá phổ biến giữa việc đo lường kết quả đạt được của mục tiêu và đo lường kết quả của hành động thực hiện mục tiêu. Mẫu kế hoạch hành động trong hình 2 cũng cho thấy có sự nhầm lẫn này. Thay vì thể hiện kết quả của mục tiêu (tỉ lệ giao hàng đúng tiến độ), bản kế hoạch này cần đo lường và theo dõi kết quả của hành động thực hiện mục tiêu, ví dụ kết quả cần đạt được của việc “thường xuyên” cập nhật.

Để hiểu rõ sự khác biệt giữa hai kết quả và tránh được sai lầm này, tổ chức cần tìm hiểu thêm về các khái niệm OKR & KPI, và cách triển khai chúng.  Theo đó, OKR (Objectives & Key Results) là mục tiêu và kết quả cần đạt được và được gọi là mục tiêu chất lượng. KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đo lường đầu ra (output) hoạt động của một hành động nào đó. Trên thực tế hai chỉ số này có mối  liên hệ với nhau, nhưng thường bị coi là một hoặc không liên quan đến nhau; và điều đó dẫn đến nhầm lẫn về cách thể hiện như nêu trên. Về mặt logic, với cùng một hành động ví dụ học tập chúng ta có thể phải đo lường cả hai khía cạnh bao gồm: đo lường đầu ra hoạt động học tập ví dụ số giờ học (được gọi là KPI) và hiệu quả hoặc mục tiêu của việc học ví dụ điểm số (được gọi là OKR).

Biểu mẫu kế hoạch hành động thực hiện mục tiêu

Biểu đồ Gantt (Gantt Chart) là một công cụ tuyệt vời để thể trình diễn các nội dung của một kế hoạch hành động để đạt được mục tiêu. Biểu đồ này được phát triển bởi Karol Adamiecki (1896), là phương pháp cổ điển & đơn giản nhất. Vào khoảng năm 1910, Henry Gantt, một nhà tư vấn và kỹ sư quản lý đã có những điều chỉnh và làm cho biểu đồ này trở lên phổ biến hơn và được mang tên ông. Biểu đồ này vạch ra một cách trực quan các hạng mục công việc và dòng thời gian. Bên cạnh đó, người dùng có thể bổ sung thêm các thông tin theo nhu cầu như trách nhiệm, chi phí và kết quả hành động.

Hình 3: Kế hoạch thực hiện mục tiêu (Gannt Chart)