HÀN QUỐC CHẤT LƯỢNG CAO

Giới thiệu

Những ai đã từng dùng sản phẩm tivi Gold Star (tiền thân của LG) cuối những năm 1990 ắt còn chưa quên những trải nghiệm không tốt về chất lượng của loại tivi này so với các nhãn hiệu nổi tiếng Nhật Bản như Sony, Panasonic. Nhưng chưa đầy 20 năm sau, sản phẩm tivi nói riêng và sản phẩm điện tử nói chung của Hàn Quốc lại được các thị trường ưa chuộng và phần nào đánh bại các đối thủ Nhật Bản, ít nhất ở thị trường Việt Nam. Sự vượt trội của các sản phẩm điện tử Hàn Quốc được chính những học giả Nhật Bản thừa nhận trong các tác phẩm của mình (Katsumi Nishimura, Tư duy chiến lược 1 phút). Không riêng lĩnh vực điện tử, các hãng Hàn Quốc trong lĩnh vực sản xuất ô tô cũng được ngưỡng mộ về cuộc lột xác chất lượng tương tự. Điều đó khiến nhiều nhà nghiên cứu, nhà báo cùng lao vào cuộc tìm kiếm câu trả lời. Chẳng hạn bài viết “Làm thế nào các nhà sản xuất ô tô Hàn Quốc vượt qua Nhật Bản” (https://fortune.com/2015/06/29/korean-japanese-cars-quality/). Có phải phương thức quản lí chất lượng nói riêng và quản lí nói chung của Nhật Bản đã lỗi thời dù chúng đã từng là tâm điểm nghiên cứu và ứng dụng.

Một trong những nghiên cứu có thể giúp chúng ta hiểu được phần nào hành trình thay đổi của các hãng Hàn Quốc và rút ra bài học cho riêng mình được viết trong cuốn “Hàn Quốc chất lượng cao” của giáo sư Wan Seon Shin, Chủ tịch hiệp hội quản trị chất lượng Hàn Quốc.

Chất lượng Hàn Quốc – bức tranh nhiều màu sắc

Phần 1 của cuốn sách là tóm tắt lại quá trình tăng trưởng với tốc độ lũy thừa của Hàn Quốc trong đó có sự đóng góp quan trọng của chất lượng, đặc biệt là sự lãnh đạo xuất sắc về chất lượng.

Phần 2 tác giả cho độc giả thấy sự khác biệt về chất lượng của Hàn Quốc thông qua bức tranh về các màu sắc chất lượng của 5 tập đoàn hàng đầu.

Hình 1: Các màu sắc chất lượng

Theo tác giả chất lượng ở một số công ty Hàn Quốc được thể hiện bằng màu sắc. Chính xác hơn là có môi trường riêng cho từng kiểu lãnh đạo. Quan điểm không dập khuôn hay “chúng ta phải khác biệt” đã trở thành sức mạnh cạnh tranh của đất nước này. Mỗi cá nhân đều có các cơ quan giống nhau nhưng tùy vào mục tiêu mà mỗi người có phương pháp và hình mẫu khác nhau. Tương tự như vậy, các tổ chức cũng có các bộ phận chức năng như nhau nhưng quy trình đảm bảo chất lượng được triển khai theo đủ mọi cách thức tùy thuộc vào tổ chức đó.

Nét chấm phá – thách thức quan điểm truyền thống

Không chỉ đề cao sự khác biệt hay đa dạng trong cách tiếp cận chất lượng. Tác giả còn tôn vinh sự thành công chất lượng của Hàn Quốc thông qua việc đưa ra những thách thức đối với quan điểm không hoàn toàn chính xác của tư duy truyền thống, đặc biệt là các quan điểm của một bậc thầy chất lượng W.Edwards Deming.

Thứ nhất, tác giả thách thức quan điểm “năng suất tăng cùng chất lượng” hay chất lượng không phải là kể thù của năng suất. Deming đưa ra luận điểm này để phản bác ý kiến cho rằng tập trung vào chất lượng có thể làm giảm năng suất. Theo ông khi cải thiện chất lượng quá trình tổ chức có thể giảm thiểu tổn thất do sai lỗi, sửa chữa. Khi đó tổn thất do suy giảm năng suất có thể được bù đắp bằng việc nâng cao chất lượng. Trong khi đó, theo tác giả quan điểm này không chính xác vì nó có thể làm cho tổ chức dễ thỏa hiệp và hài lòng với kết quả hạn chế. Người Hàn Quốc sẽ không chịu hi sinh năng suất trong khi nỗ lực đạt được chất lượng. Hầu hết nhà quản lí đều tin rằng các sai sót là không nghiêm trọng đến mức phải giảm tốc độ sản xuất. Cũng theo quan điểm của tác giả “chất lượng” là một cái gì đó tương đối theo nhu cầu của khách hàng, trong khi đó khả năng sản xuất phải là con số tuyệt đối. Quan điểm này có vẻ khác ngược với quan điểm của nhiều doanh nghiệp Nhật Bản. Ở đó các tổ chức có vẻ vẫn loay hoay với việc cân bằng giữa năng suất và chất lượng. Chẳng hạn người phụ trách thiết kế của Toyota phàn nàn về việc không thể thay đổi thiết kế theo ý muốn hoặc nhu cầu thị trường vì bị rằng buộc về mục tiêu hiệu quả sản xuất (thiết kế càng phức tạp, năng suất càng giảm). Việc coi chất lượng đồng nghĩa với việc tăng năng suất dẫn đến nhiều doanh nghiệp Nhật Bản theo đuổi chất lượng mà không quan tâm đến nhu cầu khách hàng thể hiện trong việc mất thị phần của các doanh nghiệp điện tử. Nó cung tiềm ẩn một nguy cơ theo đuổi chất lượng quá mức (overquality) theo phân tích của Giáo sư Yoshihiro Ito, Khoa Thương mại và Quản lý của Đại học Waseda (https://viqualita.com/uu-diem-cua-phuong-phap-cai-thien-chi-phi-chat-luong/).

Khác biệt thứ hai, tác giả cho rằng chu trình PDCA (Plan – Do – Check – Act) không còn phù hợp. Deming có rất nhiều ý tưởng về chất lượng, nhưng tên tuổi của ông được gắn liền với chu trình PDCA. Trong đó, ông nhấn mạnh chất lượng đến từ một quá trình nhiều bước và đặc biệt là trò phản hồi (check & act) để không ngừng hoàn thiện quá trình dựa trên phản hồi của khách hàng. Tác giả cuốn sách lại cho rằng chu trình dù có ý nghĩa nhưng người Hàn Quốc không ưu tiên hoàn thiện các phản hồi mà là việc giành được khách hàng và tạo ra giá trị. Ý tưởng về mục tiêu như vậy cho phép họ tạo ra các đổi mới sáng tạo thay vì chỉ duy trì sự nhất quán. Tác giả cũng giới thiệu một cách tiếp cận mới của doanh nghiệp Hàn Quốc là DGAP (Decision – Goal Setting – Analysis – Practice).

Khác biệt thứ ba, trong khi Deming cho rằng đo lường chất lượng không cải thiện được chất lượng tác giả cho rằng nó không phù hợp với văn hóa Hàn Quốc. Theo Deming đo lường và cải thiện là hai vấn đề riêng rẽ. Ví dụ những người thừa cân sẽ không thể giảm cân dù họ bước lên cân bao nhiêu lần. Theo tác giả cuốn sách, ở Hàn Quốc điều quan trọng là phải đo lường và so sánh các mục tiêu về con số. Mặc dù tác giả cũng thừa nhận không phải không có ý kiến chỉ trích cách tiếp cận đo lường con số do nó có thể là nguyên nhân gây ra stress.

Trên màu nền – tri thức về quản trị chất lượng

Mặc dù nghiên cứu tập trung vào tìm kiếm những nét riêng giúp các doanh nghiệp Hàn Quốc đạt được kết quả thần kì trong chất lượng nói riêng và kinh doanh nói chung, tác giả cũng phần nào đó thừa nhận các kết quả này cũng dựa trên nền tảng tri thức chung về quản lí chất lượng.

Một trong những điểm chung tác giả nhận thấy ở cả 6 công ty hàng đầu đó là họ có những lãnh đạo định hướng chất lượng hay “lãnh đạo chất lượng” như cách của tác giả đặt tên. Tuy nhiên, những lãnh đạo chất lượng đó không tự sinh ra. Nó là kết quả của quá trình tập trung vào đào tạo và học hỏi các tri thức chất lượng của thế giới từ những năm 1980.

Hình 2: Áp dụng tri thức chất lượng toàn cầu

Trong bức tranh chung nêu trên, chúng ta cũng nhận thấy rằng các luồng tư tưởng chất lượng của Hàn Quốc dù đã được địa phương hóa vẫn dựa trên các nền tảng quen thuộc như ISO 9001, 6 Sigma…

Việc tác giả sử dụng các màu sắc để làm nổi bật ý nghĩa chiến lược chất lượng của từng tập đoàn là một cách nhìn sáng tạo. Nhưng về bản chất mỗi chiến lược đó phần nào cũng là một trong những nguyên tắc của quản lí chất lượng như phân tích rủi ro (tiên đoán lựa chọn), tiếp cận hệ thống (hệ thống tiêu chuẩn), sự tham gia của mọi người (sự hài hòa, phát triển kĩ năng)… Còn theo cách phân loại tư duy của Henry Minztberg, mỗi tổ chức trong nghiên cứu này có thể có cách tiếp cận hoặc chiến lược khác nhau nhưng nó không nằm ngoài 5 tư duy cần có của lãnh đạo tổ chức bao gồm: tư duy suy ngẫm (tiên đoán và lựa chọn chính xác), tư duy hệ thống (phân tích & thiết kế các quá trình), tư duy hợp tác (phát triển và khích lệ), tư duy trải nghiệm (vượt qua lối mòn, thử nghiệm cách làm mới) và tư duy hành động (vượt qua các rào cản).

Các bài học

Bài học thứ nhất, màu nào cũng được nhưng không phải màu nhờ nhờ

Một lãnh đạo nói riêng và một tổ chức nói chung có quá nhiều việc để cùng làm một lúc. Do đó, lãnh đạo cần phải lựa chọn chính xác mục ưu tiên hay chiến lược chất lượng. Chiến lược gì hoặc màu sắc gì (theo phân loại của tác giả) cũng được miễn rằng nó rõ ràng và phù hợp. Chẳng hạn với Samsung, một công ty công nghệ, chiến lược sản phẩm mới hay công nghệ mới (tiên đoán tương lai) là ưu tiên hàng đầu thì với Posco, hãng sản xuất dựa trên trình độ thiết bị, chiến lược về việc phòng ngừa sai lỗi lại là phù hợp.

Bài học thứ hai, không bắt chước thái quá các ý tưởng hoặc mô hình

Với xu hướng toàn cầu hóa và sự bùng nổ của internet, việc học hỏi các mô hình chất lượng (ví dụ ISO 9001) hay các ý tưởng từ người khác không còn là khó khăn. Nhưng việc bắt chước thái quá thường không mang lại kết quả như nguyên gốc do có sự khác nhau. Theo tác giả, chúng ta cần nhìn vào bản chất của chất lượng, chất lượng khác nhau theo từng cá nhân, những ý tưởng độc đáo là cơ sở cho chất lượng.

Bài học thứ ba, lãnh đạo chất lượng

Không ai nghi ngờ về vai trò của lãnh đạo nói chung và lãnh đạo về chất lượng nói riêng. Điều đó cũng thể hiện trong một thực tế là tất cả các tiêu chuẩn về hệ thống quản lí của ISO đều dành một chương để nói về yêu cầu đối với sự lãnh đạo. Trong các bài phân tích về các tập đoàn hàng đầu, tác giả đều đề cập đến vai trò quan trọng của những lãnh đạo tập đoàn. Tác giả cũng đúc kết một định nghĩa về lãnh đạo có chất lượng (lãnh đạo tốt) là lãnh đạo hướng về chất lượng và được gọi chung là lãnh đạo chất lượng. Để tạo ra nhiều hơn lãnh đạo chất lượng, tác giả cũng gợi ý các tổ chức cần nâng cao vai trò và vị trí của chất lượng trong hệ thống của mình.

Bài học thứ tư, quản trị tri thức

Trong khi ca ngợi tinh thần và năng lực của lãnh đạo chất lượng của các tập đoàn, tác giả cũng tỏ ra lo lắng về sự thiếu hụt lớp lãnh đạo kế cận. Như đã đề cập ở trên, theo tác giả Hàn Quốc có được lớp lãnh đạo chất lượng xuất sắc dẫn dắt các tập đoàn nói riêng và kinh tế Hàn Quốc nói cung tạo nên kì tích là nhờ chính sách đào tạo & thực hành chất lượng từ những năm 1980. Qua đó, tác giả cũng mong muốn thúc đẩy việc xây dựng và quản trị nền tảng tri thức về chất lượng trong tổ chức để tiếp tục thúc đẩy chất lượng Hàn Quốc đạt được “độ dốc chất lượng” mới.