LATERAL THINKING – A NEED FOR AN EFFECTIVE QMS

TƯ DUY PHI TUYẾN TÍNH – Điều kiện cần thiết để vận hành một hệ thống có hiệu lực

Tư duy tuyến tính vs Tư duy phi tuyến tính

Liear thinking được dịch là tư duy tuyến tính hay còn gọi là tư duy nội biên, tư duy đường thẳng. Nó là quá trình tư duy dựa trên logic, sự hợp lý. Quá trình tư duy tuyến tính diễn ra một cách tuần tự, tuân theo các bước. Điều đó có nghĩa là bạn phải hoàn thành một bước của quá trình giải quyết vấn đề trước khi thực hiện bước tiếp theo. Tư duy tuyến tính thường được chỉ đạo bởi bán cầu não trái (Left hay Logic brain).

Lateral thinking được dịch là tư duy phi tuyến tính hay còn gọi là tư duy ngoại biên, tư duy đường vòng. Thay vì đi theo từng bước để giải quyết vấn đề, tư duy phi tuyến tính dựa trên sự linh hoạt để tìm kiếm các ý tưởng sáng tạo. Hình thức tư duy này xảy ra một cách đồng bộ, phi tuyến tính, tạo ra và khám phá nhiều ý tưởng khác nhau để đạt được giải pháp.

Khái niệm Lateral thinking được đưa ra và đặt tên bởi nhà tâm lý học Edward de Bono vào năm 1967. Câu chuyện Sự phán xét của vua Solomon là một ví dụ tác giả Edward de Bono đã đưa ra trong quyển sách của mình khi nói về Leteral thinking. Đây là một câu chuyện trong Kinh thánh của người Do Thái, kể về cuộc xử án của vị vua Do Thái Solomon trong vụ tranh chấp con của hai bà mẹ. Cả hai người phụ nữ đều nhận đó là con của mình, tất nhiên một trong hai là kẻ mạo danh. Đối mặt với vụ tranh chấp, vua Solomon đã yêu cầu cưa đôi đứa trẻ, mỗi người được nhận một nửa, xem như vấn đề đã được giải quyết. Bà mẹ thật sự khi nghe phán quyết như vậy đã chấp nhận nhường đứa con cho kẻ mạo danh để bảo vệ tính mạng của con mình. Và vua Solomon thông minh đã biết được ai là người mẹ thật sự thông qua phản ứng của bà ta khi nghe phán quyết.

Hình 1: Tư duy phi tuyến tính (nguồn internet)

Tư duy phi tuyến tính – Điều kiện cần thiết để vận hành hệ thống có hiệu lực

Hệ thống quản lí chất lượng nói riêng và các hệ thống nói chung là một tập hợp vô số các hoạt động có tương tác lẫn nhau. Sự tương tác này mang tính nhân quả nhưng đôi khi nhân không xuất hiện trước quả. Ví dụ về hiện tượng này có thể tìm thấy trong câu chuyện dân gian Cóc kiện trời. Đây là câu chuyện kể về hành trình cóc và các con vật lên thiên đình kiện trời không làm mưa. Trải qua một cuộc chiến nhiều tình tiết hài hước, các con vật giành chiến thắng. Khi đó Trời chấp nhận điều kiện của cóc là sẽ cho làm mưa mỗi khi cóc nghiến răng. Từ đó, trong dân gian lưu truyền một truyền thuyết cóc là cậu ông Trời. Theo cách hiểu đó cóc nghiến răng là lí do (nhân) để trời phải làm mưa (quả). Nhưng ở góc nhìn khoa học, trời sắp mưa làm cho độ ẩm tăng cao (nhân), cóc khó chịu và nghiến răng (quả). Do đó, để vận hành hệ thống có hiệu lực, người vận hành phải vượt qua rào cản của tư duy tuyến tính và vận dụng tư duy phi tuyển tính để giải quyết vấn đề. Ba bài học dưới đây phần nào làm rõ hơn tầm quan trọng của tư duy phi tuyến tính.

Bài học thứ nhất: Thiết kế đồng bộ

Bản thân tác giả học công nghệ chế tạo máy những năm đầu 90 của thế kỉ trước. Các thầy có kể trước đó, trong khoa cơ khí có nhiều tranh luận về chương trình giảng dạy trong đó có vấn đề “kĩ sư thiết kế có cần học về công nghệ chế tạo không?”. Một trường phái cho rằng kĩ sư thiết kế không cần học về công nghệ chế tạo vì nó hạn chế tư duy. Trường phái khác cho rằng cần phải học về chế tạo vì nếu không thiết kế đó không khả thi trong chế tạo. Cuộc tranh luận có vẻ không ngã ngũ. Nhưng cũng trong cùng thời điểm đó hãng SONY (Nhật Bản) đã cho ra đời một loại máy nghe nhạc mà thế hệ sinh đầu những năm 70 đều mơ ước có được – đó là máy nghe nhạc có thể bỏ túi áo SONY WALKMAN. Liên quan đến sản phẩm này cũng có một giai thoại rằng khi chủ tịch SONY đưa ra yêu cầu về sản phẩm này, các kĩ sư đều ào ào phản đối vì cho rằng không thể chế tạo được vì rất nhiều hạn chế về công nghệ. Khi đó, chủ tịch SONY đã tạo ra một sự đột phá trong quy trình phát triển sản phẩm mới. Thay vì thực hiện phát triển theo các bước tuần tự: thiết kế – phát hành bản vẽ – tìm nhà sản xuất…, ông yêu cầu thành lập một trung tâm dự án tập hợp tất cả các chức năng liên quan bao gồm thiết kế sản phẩm, công nghệ chế tạo, kinh doanh, mua hàng và các nhà cung cấp. Nhóm dự án này làm việc trực tiếp và chặt chẽ với nhau để có thể trao đổi thông tin và giải quyết các vấn đề phát sinh ngay lập tức thay vì đi qua các bước thủ tục rườm rà. Cách tiếp cận này được gọi là thiết kế đồng bộ – Concurrent Engineering hay Simultanous Engineering.

Bài học thứ hai: Phân tích bối cảnh & thiết lập định hướng chiến lược

Nội dung này cũng đã được đề cập một phần trong bài viết ORGANIZATION CONTEXT. Theo đó hầu hết các bài viết về hoạch định kế hoạch kinh doanh (business planning) hay hoạch định chiến lược (strategic planning) đều đi theo trình tự: phân tích bối cảnh hoặc môi trường kinh doanh – thiết lập tầm nhìn – thiết lập chiến lược… Nhưng khi vận dụng quy trình này hầu hết các tổ chức đều gặp khó khăn vì nếu chưa nắm được định hướng chiến lược thì làm sao có thể giới hạn được các nội dung phân tích bối cảnh trong xã hội tràn ngập thông tin. Hoặc ngược lại, làm thế nào có thể xác định chiến lược khi không biết bối cảnh hay môi trường kinh doanh.’

Vấn đề này chỉ có thể giải quyết được khi chúng ta vận dụng tư duy phi tuyến tính. Theo phân tích trên, chúng ta thấy bối cảnh và chiến lược có liên hệ nhiều chiều nên không thể có được kết quả tốt nếu cho rằng phải làm xong việc này mới đến việc khác. Tư duy phi tuyến tính đòi hỏi chúng ta phải suy nghĩ đồng thời về bối cảnh và các chiến lược liên quan. Các câu hỏi gợi ý cho tư duy này là “tổ chức muốn đạt được cái gì (strategy/strategic goal)”, “tại sao tổ chức lại muốn như vậy (business context/environment)”, “có vấn đề như này (business context/environment)”, “tại sao tổ chức không muốn cái kia (strategy/strategic goal)”. Một cuộc thảo luận như này với lãnh đạo tổ chức sẽ hiểu quả hơn việc đưa cho họ một quy trình hoặc tài liệu mô tả các bước trình tự.

Bài học thứ ba: Quy trình đâu?

Một trong những phàn nàn thường gặp từ các cán bộ phụ trách hệ thống của các tổ chức là khó yêu cầu bộ phận nào đó thực hiện một nhiệm vụ liên quan. Khi đó, các bộ phận thường đặt ra câu hỏi “Quy trình đâu” hay “Tài liệu nào quy định” (trong khi chính những người đó trước đây có thể kêu ca sau nhiều tài liệu thế). Trong khi đó, người phụ trách hệ thống có thể phản bác “Đã làm đâu mà có quy trình”. Đây đều là biểu hiện của tư duy tuyến tính.

Thực ra việc viết ra một quy định không quan trọng vì nếu người phê duyệt quy trình không phải là người có đủ ảnh hưởng đến người thực hiện họ sẽ phản bác lại quy trình. Còn nếu người phê duyệt quy trình là người có đủ ảnh hưởng đến người thực hiện (ví dụ Tổng giám đốc) họ sẽ làm ngay cả khi không có quy trình. Ngược lại, không phải mọi hoạt động đều phải văn bản hóa thành quy trình (nếu không nó đi ngược với tinh thần của các phiên bản ISO mới). Nếu vận dụng tư duy phi tuyến tính, tổ chức phải đặt câu hỏi: việc này có quan trọng không, nếu không thực hiện điều gì sẽ xảy ra (tư duy rủi ro), nếu thực hiện có cần văn bản hóa không.