FUTURE OF QUALITY MANAGEMENT

TƯƠNG LAI QUẢN LÍ CHẤT LƯỢNG

Mỗi phòng chức năng là một lĩnh vực chuyên môn

Cơ cấu và cách thức vận hành của các công ty khởi nghiệp thường rất đơn giản. Ở đó hầu hết các quyết định quan trọng đều được đưa ra bởi một hoặc một số cá nhân đóng vai trò là chủ doanh nghiệp. Mô hình này được Henry Mintzberg gọi là mô hình Entrepreneurial Startup.

Hình 1: Mô hình Entrepreneurial Startup (khởi nghiệp)

Tuy nhiên, khi công việc kinh doanh đòi hỏi nhiều kiến thức chuyên môn hơn các công ty thường lập ra các phòng ban chức năng để có được kiến thức về lĩnh vực đó. Công ty sẽ thuê nhân viên kế toán nếu ông chủ cần kiến thức về kế toán. Hoặc công ty sẽ thuê kĩ sư nếu cần có kiến thức về kĩ thuật hoặc để vẽ bản vẽ thiết kế. Dần dần các phòng chức năng sẽ có nhiệm vụ chính là chuẩn hóa quy trình hoặc chuẩn hóa đầu ra. Cách tiếp cận này được Henry Mintzberg gọi là mô hình Machine Bureaucracy.

Hình 2: Mô hình Machine Bureaucracy (cỗ máy quan liêu)

Chuyên môn của phòng chất lượng là gì?

Tất nhiên là chất lượng, có lẽ tất cả mọi người sẽ nói như thế. Tư duy dẫn đến một thực tế là bất cứ việc gì liên quan đến chất lượng sẽ được gắn cho phòng Chất lượng. Điều đó làm cho nhiệm vụ của phòng Chất lượng vượt qua vị trí của nó trong tổ chức – một chức năng hỗ trợ kĩ thuật (techno-structure). Ban đầu phòng chất lượng được thành lập để phụ trách các vấn đề chuyên môn liên quan đến kĩ thuật đo lường chất lượng sản phẩm và thường được gọi là phòng kiểm tra chất lượng (KCS). Sau đó nhiều nhà quản lí, học giả nhận thấy chất lượng không thể được tạo thành từ việc kiểm tra nên đã thúc đẩy các doanh nghiệp trang bị thêm kiến thức về kiểm soát chất lượng (QC) và đảm bảo chất lượng (QA). Những kiến thức nổi bật đó có thể được tìm thấy trong các tác phẩm của các bậc thầy chất lượng (quality gurus) như Deming, Juran, Ishikawa… Chúng thường được nhắc đến với thuật ngữ là công cụ chất lượng (quality tool) và theo logic được gắn với phòng chất lượng. Nhưng thực ra chúng không phải là kiến thức chuyên sâu về chất lượng vì rất nhiều trong số chúng (chẳng hạn kĩ thuật xác suất thống kê) được ứng dụng rất lâu trước khi Deming giới thiệu tại Nhật Bản. Ngoài ra, các cuốn sách này nói về chất lượng nhưng hiếm khi tìm thấy các chức danh “kĩ sư chất lượng” hay “trưởng phòng chất lượng” trong đó để có thể nói rằng nó phải là kiến thức của phòng chất lượng.

Lĩnh vực kiến thức chuyên môn của phòng chất lượng lại được mở rộng nhiều hơn nữa với sự xuất hiện tiêu chuẩn ISO 9001. Vì đây là tiêu chuẩn về hệ thống quản lí chất lượng (lại có chữ chất lượng) nên nó mặc định được gán cho phòng chất lượng. Xu hướng đó phổ biến đến nỗi khi AIAG phát hành cuốn Advanced Product Quality Planning (APQP), tạm dịch là Hoạch định sớm chất lượng sản phẩm, cũng phải lưu ý mặc dù nội dung là hoạch định chất lượng nhưng nó không phải là chức năng của riêng bộ phận chất lượng mà cần sự tham gia của nhóm đa chức năng. Nhưng cảnh báo này không có nhiều ảnh hưởng, thực tế có hiện tượng bất cứ yêu cầu tiêu chuẩn nào có liên quan đến chất lượng hoặc không thể phân bổ cho bộ phận nào khác nó sẽ được phân cho bộ phận chất lượng.

Chiếc áo quá rộng

Việc cho rằng mọi kiến thức liên quan đến chất lượng đều là chức năng của phòng chất lượng dẫn đến một thực tế các phòng ban khác trở thành “vô can” trong các vấn đề chất lượng. Khi có vấn đề gì đó cần giải quyết họ thường trông chờ phòng chất lượng ra tay. Vandenbrande (Future of Quality Management), trong quá trình tư vấn các tổ chức thường nhận được các ý kiến chẳng hạn trưởng phòng Sản xuất nói rằng: “nếu tôi là trưởng phòng Chất lượng tôi sẽ yêu cầu phòng Thiết bị như thế này”. Còn Wan Seon Shin (Great Korean Quality) thì nhận thấy rằng vai trò của phòng chất lượng giống như hậu vệ trong đội bóng. Họ sẽ bị đổ lỗi mỗi khi có bàn thua (vấn đề chất lượng).

Trong khi đó, trên thực tế dù được kì vọng trở thành chuyên gia về lĩnh vực chuyên môn chất lượng các bộ phận chất lượng lại không được bổ sung phù hợp về nguồn lực & thẩm quyền. Công việc liên quan đến tri thức thường khó đo đếm nên dù có tiếp nhận thêm bao nhiêu kiến thức các bộ phận chất lượng cũng ít khi được bổ sung thêm nhân lực. Việc quản lí hệ thống chất lượng và kiến thức liên quan thường được kiêm nhiệm hoặc được bổ sung một vị trí là nhân viên ISO thuộc phòng chất lượng. Về mặt quyền lực, vị trí của phòng chất lượng cũng không có sự thay đổi so với thời điểm được hình thành. Trong nhiều tổ chức nó còn được xếp vào một nhánh của khối sản xuất bên cạnh các khối văn phòng, kinh doanh. Điều đó nghĩa là nó có rất ít ảnh hưởng đến các nhánh trong các khối còn lại.

Philip B. Crosby viết cuốn “Quality Without Tears” (Chất lượng không nước mắt) có thể để truyền tải thông điệp rằng chất lượng không phải là công việc khó khăn, đau khổ. Nhưng Wan Seon Shin (Great Quality Korea) lại nhìn thấy một hiện trạng khác, các bạn trẻ thường cảm thấy nản lòng với các công việc chất lượng. Họ luôn phải làm việc trong thế phòng thủ với vai trò là một hậu vệ trong đội bóng, người luôn bị đổ lỗi khi có vấn đề về chất lượng. Họ cảm thấy làm việc tại phòng chất lượng là một gánh nặng lớn và con đường sự nghiệp không thuận lợi cho việc thăng tiến. Chất lượng quả thật là “đầy nước mắt”.

Tương lai nào cho chức năng chất lượng

Một trong những lí do làm cho phòng chất lượng phải khoác chiếc áo quá khổ là hiện nay các công ty không bổ nhiệm những nhân viên hàng đầu vào bộ phận chất lượng như những năm 1980 (Wan Seon Shin, Great Korean Quality). Giá trị chất lượng không được coi trọng. Wan Seon Shin cũng cho rằng một vị trí lãnh đạo cấp cao như Chief Quality Officer (CQO) là cần thiết để nâng cao giá trị chất lượng. Nhưng tôi không nghĩ việc này có thể giải quyết được vấn đề. Mặc dù thẩm quyền chất lượng có thể được nâng lên nhưng về cơ bản nó vẫn trông chờ vào việc xuất hiện các cá nhân kiệt xuất như những người sáng lập công ty. Ngoài ra, các lực cản (tâm lí trông chờ ai đó giải quyết các vấn đề chất lượng) còn đó. Và đôi khi các CQO, nếu có, còn nhanh chán nản và bỏ cuộc hơn nhân viên phòng chất lượng.

Trong khi đó Vandenbrande cho rằng để có chất lượng thì không chỉ phụ thuộc vào kĩ sư phòng chất lượng (engineer of quality) hay trưởng phòng chất lượng (manager of quality) mà mọi kĩ sư đều phải là kĩ sư có chất lượng (quality engineers) và mọi trưởng phòng đều phải là trưởng phòng có chất lượng (quality managers). Theo đó mọi kĩ sư và trưởng bộ phận đều phải được cung cấp các kiến thức về quản lí chất lượng sản phẩm chứ không chỉ phòng chất lượng. Cách tiếp cận này có phần tương đồng với mô hình Professional Organization của Henry Mintzberg.

Hình 3: Mô hình Professional Organization (tổ chức chuyên môn)

Tuy nhiên, phương án kêu gọi các trường thay đổi giáo trình đào tạo để đảm bảo mọi kĩ sư có kiến thức về chất lượng là khó phù hợp. Hoặc việc trông chờ các trưởng phòng khác đóng vai trò động cơ thúc đẩy chất lượng ở mỗi cá nhân cũng khó khả thi. Đặc biệt là khi Vandenbrande gợi ý tách chức năng đảm bảo sự phù hợp (đánh giá ISO 9001) ra khỏi chức năng chất lượng để đảm bảo việc này có thể được thực hiện bởi một cá nhân không đòi hỏi năng lực & mức thù lao cao. Theo Henry Mintzberg mô hình này phù hợp với các tổ chức như kiểu bệnh viện, ở đó các nhân sự thực hiện các tác nghiệp (điều trị) đều được đào tạo, phê chuẩn bởi các trường hoặc viện uy tín. Việc có được trường hoặc viện như vậy trong lĩnh vực kinh doanh là gần như không thể.

Quản lí chất lượng hay chất lượng quản lí

Để giải quyết bài toán này chúng ta cần làm rõ đối tượng quản lí và mục tiêu quản lí mà lâu nay chúng ta vẫn có sự nhầm lần. Khi nói về hệ thống quản lí chất lượng chúng ta thường nghĩ đến mục tiêu của nó là đạt được chất lượng sản phẩm dịch vụ. Chính vì thế chúng ta thường gán chúng cho phòng hoặc chức năng chất lượng. Trong khi đó chúng ta bỏ qua câu hỏi “phải quản lí cái gì để có được chất lượng sản phẩm” hay nói cách khác là quên đi đối tượng cần quản lí. Câu trả lời là tất cả các hoạt động có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Đó chính là công việc của các bộ phận hay business. Đây chính là cơ sở để chúng ta thấy rằng tổ chức cần có bộ phận chức năng để quản lí về công việc kinh doanh (business).

Khi đó phần lớn các công việc đang được gắn cho phòng chất lượng hiện nay như kết nối các bộ phận, trang bị kiến thức và kể cả đảm bảo sự phù hợp đều có thể chuyển về chức năng business. Khi đó chức năng chất lượng chỉ còn là thực hiện các công việc thuần túy về kĩ thuật (kiểm tra). Việc đó cũng giúp tổ chức dễ dàng tìm được người phù hợp với chiếc áo mới của chức năng chất lượng thuần túy, một công việc không quá đòi hỏi và áp lực.

Trong khi đó với vai trò quản lí kinh doanh, phòng này sẽ có trách nhiệm giám sát chất lượng của mọi công việc (business), đánh giá nhu cầu kiến thức & kĩ năng của người thực hiện các công việc đó để hoạch định kế hoạch bổ sung. Phòng sẽ có vai trò như một hội đồng chuyên môn. Chức năng này sẽ phù hợp với những cá nhân có kiến thức tổng hợp, tinh thần lãnh đạo được đào tạo qua các khóa kiểu MBA (Master of Business Administration). Thực tế một số tổ chức đã có phòng ban có tên tương tự như phòng BA (Business Administration) hoặc BC (Business Control) mặc dù chức năng vẫn còn rất hạn chế. Ngoài ra, với quan điểm mỗi công việc (business) không chỉ ảnh hưởng đến chất lượng mà còn ảnh hưởng đến an toàn, môi trường… nên có một phòng quản lí chung có thể là bước khởi đầu cho việc tích hợp các hệ thống QMS, EMS, OHSMS… thành một hệ thống nhất quán là BMS (Business Management System). Lâu dài hơn nữa, một khi tổ chức có được chất lượng trong nhân sự, chất lượng trong từng công việc hay nói cách khác mỗi cá nhân đều coi trọng chất lượng công việc của mình thì đó chính là đích đến của Total Quality Management.