HÃY QUÊN SWOT ĐI

SWOT LÀ GÌ?

SWOT là từ viết tắt của các từ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (thách thức). Nó ra đời khoảng những năm 60-70 của thế kỉ trước nhờ các nhà nghiên cứu Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie. Cho đến nay nó vẫn là một công cụ khá phổ biến được sử dụng trong quá trình hoạch định chiến lược của một tổ chức. Theo đó, tổ chức sẽ phân tích các yếu tố bên ngoài để xác định các cơ hội và thách thức; đồng thời phân tích các yếu tố nội bộ để xác định điểm mạnh và điểm yếu. Từ các yếu tố SWOT này, tổ chức sẽ xác định các chiến lược (strategies) để đối ứng với các yếu tố này. Chiến lược hành động được chia thành các cặp bao gồm chiến lược SO (tận dụng điểm mạnh và cơ hội), chiến lược SW (tận dụng điểm mạnh và hạn chế điểm yếu), chiến lược WT (hạn chế điểm yếu và vượt qua thách thức) và chiến lược OT (tận dụng cơ hội và vượt qua thách thức).

Hình 1: Mô hình SWOT (nguồn internet)

ĐIỂM HẠN CHẾ CỦA MÔ HÌNH SWOT

Mặc dù SWOT là một công cụ khá hữu ích khi nó có thể ứng dụng cho bất cứ loại hình, quy mô công ty nào và cung cấp một bức tranh rõ ràng và cô đọng về thực trạng của công ty. Tuy nhiên, có quá nhiều nhược điểm dẫn đến việc sử dụng SWOT không mang lại hiệu quả tốt nhất trong quá trình hoạch định chiến lược.

Thứ nhất, thông tin có thể quá rộng hoặc quá hẹp: dữ liệu trong SWOT thường là dữ liệu mang tính định tính (qualitative) & kết quả của quá trình động não (brainstorming) nên nhóm thường không giới hạn được phạm vi phân tích. Điều đó dẫn đến có những bản phân tích SWOT chứa đựng thông tin ít liên quan đến tổ chức như “chính phủ Việt Nam được lãnh đạo bởi một Đảng” hay “được nhà nước ủng hộ” như ví dụ trong hình 1. Ở chiều ngược lại có những bản SWOT, đặc biệt các doanh nghiệp sản xuất trong ngành công nghiệp hỗ trợ, có rất ít thông tin về các vấn đề bên ngoài do việc phân tích chỉ tập trung vào thời điểm hiện tại.

Thứ hai, khó phân loại dữ liệu: mặc dù phân loại thông tin theo các lĩnh vực (SWOT) giúp việc phân tích môi trường kinh doanh có tính cấu trúc và dễ xác định hành động đối ứng (chiến lược) hơn nhưng việc quyết định thông tin nào thuộc lĩnh vực nào đôi khi là vấn đề gây tranh cãi. Những  tranh cãi thường xảy ra khi quyết định các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu, ví dụ “có nhiều tham vọng” trong ví dụ trên được coi là điểm yếu nhưng ở góc nhìn khác có thể lại là điểm mạnh.

Thứ ba, có thể hoàn thành rất nhanh hoặc mất rất nhiều thời gian: các nhóm có thể háo hức phân tích SWOT lúc ban đầu. Nhưng các vấn đề có thể sẽ phát sinh sau khoảng 10 phút và nhóm không biết tiếp tục như thế nào để kết thúc nó. Vì thông tin mang tính chủ quan và không có phạm vi rõ ràng nên việc phân tích SWOT có thể mất rất nhiều thời gian hoặc đôi khi không bao giờ có được sự thống nhất chung. Cho nên cho dù nhóm có dành thêm bao nhiêu thời gian, lượng thông tin trong bản SWOT vẫn chỉ là kết quả của 10 phút đầu tiên.  

Thứ tư, trộn lẫn các cấp độ của vấn đề: chiến lược có các cấp độ khác nhau có liên quan đến nhau. Chiến lược cấp cao hơn (cấp 1) chính là mục tiêu của chiến lược cấp thấp hơn (cấp 2) và chiến lược cấp thấp (cấp 2) là hành động để đạt được chiến lược cấp cao (cấp 1). Tương tự như vậy, vấn đề cũng có nhiều cấp độ. Vấn đề (problem) là hệ quả của các yếu tố (issues) và ngược lại yếu tố (issues) là nguyên nhân dẫn đến vấn đề (problems). Tuy nhiên, thông tin được đề cập trong các bảng SWOT thường không được phân cấp dẫn đến việc không kết nối được các chiến lược hành động. Ví dụ trong bản SWOT trong hình 1 chúng ta không thể biết được “chiến lược marketing hiệu quả” (chiến lược W2+O3) có phải là hành động để giúp “mở rộng thị trường, tăng xuất khẩu” (S1+S2+O1+O2) hay không? Và liệu marketing có phải là hành động đúng đắn để mở rộng thị trường hoặc sâu hơn nữa phải làm như thế nào để marketing hiệu quả.

LÀM GÌ – NHƯ THẾ NÀO & TẠI SAO

Xây dựng chiến lược thực ra là trả lời câu hỏi LÀM GÌ (để đáp ứng nhu cầu của các bên hữu quan, công ty thành công) và ở cấp tiếp theo có thể là quyết định về việc làm NHƯ THẾ NÀO. Bối cảnh về bản chất là các yếu tố dùng để giải thích TẠI SAO làm việc này (câu trả lời cho câu hỏi LÀM GÌ) &. TẠI SAO làm như vậy (câu trả lời cho câu hỏi LÀM NHƯ THẾ NÀO). Do đó thay vì dành quá nhiều thời gian để xây dựng một bản SWOT, lãnh đạo tổ chức chỉ cần suy nghĩ về việc LÀM GÌ, làm NHƯ THẾ NÀO & các thông tin cần thiết để giải thích cho việc TẠI SAO.

Hãy cùng tham khảo trường hợp của Vinfast. Trong cuộc họp cổ đông cuối tháng 4-2023, một cổ đông nêu ý kiến “Tại sao VinFast lại chuyển từ sản xuất xe xăng sang xe điện”. Sau khi được Chủ tịch Phạm Nhật Vượng giải thích rằng Vinfast không làm vì tiền, một cổ đông khác lại hỏi “Tại sao VinFast không chọn làm xe điện ngay từ đầu mà lại chọn xe xăng?” (https://vnexpress.net/ong-pham-nhat-vuong-neu-chi-vi-tien-vingroup-khong-dai-gi-lam-oto-4606311.html). Qua đó chúng ta có thể nhận thấy trước khi quyết định LÀM GÌ (xe điện), Vinfast đã phải lật đi lật lại câu hỏi TẠI SAO để có thể nhanh chóng phản hồi các câu hỏi của cổ đông như vậy. Một hoạt động khác của Vinfast cũng rất được quan tâm gần đây là việc hình thành hãng taxi GSM. Mặc dù không có thông tin nó có được thảo luận trọng cuộc họp cổ đông hay không, nhưng có thể hiểu đây là câu trả lời cho câu hỏi NHƯ THẾ NÀO để thực hiện thành công chiến lược làm xe điện. Bước đi này của Vinfast gặp phải khá nhiều ý kiến trái chiều trên mạng, và để đáp trả Vinfast cũng như GSM phải xây dựng chiến dịch truyền thông công phu để truyền tải TẠI SAO làm như vậy. Qua đó, chúng ta có thể nhận thấy phân tích bối cảnh và chiến lược không gì ngoài LÀM GÌ – NHƯ THẾ NÀO & TẠI SAO.