NGUYÊN NHÂN ĐẶC BIỆT vs NGUYÊN NHÂN HỆ THỐNG

Ba chuyện đời thường

Khi con cái học hành không như ý, câu cửa miệng của nhiều bậc cha mẹ là: “Mày học hành gì mà toàn 1 với 2 điểm, mở mắt xem con nhà người ta kìa”. Đây có thể là một khẩu quyết có tính cha truyền con nối.

Khi đi làm người lớn phải đối diện với việc giải trình các vấn đề. Nếu bạn làm cho cơ quan nhà nước khẩu quyết sẽ là: “Sai đến đâu xử lí đến đó”. Nếu bạn làm cho doanh nghiệp nước ngoài, đối sách sẽ là: “Đào tạo người thao tác”, vì thực tế có đến 90% đối sách hay hành động khắc phục được ghi nhận là đào tạo.

Gần đây khi bàn luận về việc Ủy ban MTTQ công khai khoản ủng hộ đồng bào bị lũ lụt, một khẩu quyết mới giải quyết vấn đề lại được phát minh. Khi thấy thông tin một tập thể lớp ủng hộ 20.000 đồng (nguồn tin không được xác thực), nhiều người cho rằng một người không có chức quyền vẫn có thể tham nhũng nên: “Ai cũng như thế thôi”.

Bạn có cho rằng những khẩu quyết này có thể giải quyết được các vấn đề của cuộc sống?

Nguyên nhân đặc biệt và Nguyên nhân hệ thống

Theo Dr. W. Edwards Deming mỗi vấn đề có thể được gây ra bởi 2 nguyên nhân, đó là: nguyên nhân đặc biệt (special cause) và nguyên nhân hệ thống (system cause). Nguyên nhân hệ thống là một phần thiết kế của quá trình, nó tồn tại cùng quá trình và ảnh hưởng đến tất cả sản phẩm đầu ra. Sự mài mòn của dao cắt ảnh hưởng đến kích thước sản phẩm đầu ra là một ví dụ của nguyên nhân hệ thống. Nguyên nhân đặc biệt không phải là một phần của quá trình và không ảnh hưởng đến tất cả các sản phẩm đầu ra. Người thao tác lắp sai dao là một ví dụ của nguyên nhân đặc biệt.

Một trong 4 nền tảng của Hệ thống kiến thức sâu sắc (System of profound knowledge) của Deming liên quan đến kiến thức về hệ thống và kiến thức về biến động. Việc không có kiến thức về biến động (knowledge of variation) là nguyên nhân chính dẫn đến việc chúng ta giải quyết các vấn đề không hiệu quả. Có hai sai lầm cơ bản liên quan đến kiến thức này.

Ở thái cực thứ nhất, chúng ta có xu hướng cho rằng mọi vấn đề đều do nguyên nhân đặc biệt trong khi bản chất nó có thể do nguyên nhân hệ thống. Khi chúng ta tác động hoặc điều chỉnh một quá trình có biến động (chỉ có nguyên nhân hệ thống), quá trình đó không những không tốt lên mà còn biến động nhiều hơn. Hiện tượng này được W. Edwards Deming gọi tên là điều chỉnh quá (over-adjustment). Như trong trường hợp của học sinh nêu trên, việc so sánh với bạn mỗi khi bị điểm kém không hun đúc quyết tâm học tập mà phần lớn làm cho nó chán học hơn. Ở cấp độ hệ thống lớn hơn, dư luận phản ánh có hiện tượng các cấp quản lí nhà nước không chịu thực thi công việc vì bị điều chỉnh quá mạnh bởi “chương trình đốt lò”.

Ở một thái cực khác , chúng ta có xu hướng cho rằng tất cả các vấn đề là do nguyên nhân của hệ thống và không nỗ lực tìm nguyên nhân đặc biệt. Khi 90% đối sách là đào tạo lại người thao tác tức là tổ chức đang cho rằng hệ thống đào tạo có vấn đề và không cải tiến quy trình để công nhân không làm sai. Hay khi cho rằng “Ai rồi cũng sẽ như thế” là lúc chúng ta chấp nhận hệ thống không thể thay đổi.

Hành động cục bộ & Hành động hệ thống

Như đã đề cập ở trên, hành động cải tiến đối với hệ thống có sự liên hệ rất quan trọng đối với nguyên nhân của biến động. Các nguyên nhân đặc biệt có thể được giải quyết bởi các hành động mang tính cục bộ, những hành động cải tiến có thể thực hiện bởi người vận hành hoặc giám sát trực tiếp của quá trình. Hành động cục bộ thường được gọi là hành động khắc phục khi có các điểm bất thường. Tuy nhiên cũng theo E. W. Deming, hành động cục bộ chỉ giải quyết được khoảng 15% vấn đề của quá trình. Phần còn lại của vấn đề, nguyên nhân hệ thống, cần được giải quyết bằng các hành động có tính hệ thống. Các nguyên nhân hệ thống chiếm đến 85% của vấn đề cần có sự cam kết của lãnh đạo để giải quyết chúng.

Sự nhầm lẫn giữa các nguyên nhân và hành động gây rất nhiều tổn thất cho tổ chức trong các khía cạnh lãng phí thời gian, chậm trễ tìm ra giải pháp và trầm trọng hóa vấn đề. Một ví dụ rất thực tế liên quan đến quá trình thực hiện hành động khắc phục khi áp dụng ISO 9001. Khi chuyên gia đánh giá hỏi về giải pháp giảm khiếu nại của khách hàng, tổ chức thường đưa ra báo cáo khắc phục cho từng trường hợp khiếu nại. Doanh nghiệp không nhận thức được rằng đó chỉ là hành động mang tính cục bộ, câu trả lời cần là các giải pháp hệ thống. Ở thái cực ngược lại, một số chuyên gia đánh giá khăng khăng yêu cầu doanh nghiệp phải có phiếu yêu cầu khắc phục (CAR) cho mỗi tháng có kết quả không đạt mục tiêu. Trong trường hợp này chuyên gia đánh giá đã không việc cần xác nhận là công ty có kế hoạch để đạt mục tiêu, kế hoạch có được triển khai và có đạt kết quả tốt hơn. Yêu cầu phiếu hành động khắc phục cho mỗi mục tiêu không đạt hàng tháng có thể là hành động ĐIỀU CHỈNH QUÁ. Hành động làm cho doanh nghiệp sợ ISO hơn.