QMS PROCESS

CÁC QUÁ TRÌNH CỦA HỆ THỐNG QUẢN LÍ CHẤT LƯỢNG

Tổ chức cần bao nhiêu quá trình

Điều khoản 4.4.1 của ISO 9001:2015 yêu cầu “tổ chức phải thiết lập, thực hiện, duy trì và thường xuyên cải tiến hệ thống quản lý chất lượng, bao gồm các quá trình cần thiết và mối tương tác của chúng, phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn quốc tế này”. Theo đó, bước đầu tiên tổ chức cần phải trả lời được câu hỏi “Tổ chức có bao nhiêu quá trình?”. Một số tổ chức có thể nhầm lẫn giữa quá trình và quy trình/thủ tục nên cung cấp danh sách tài liệu nội bộ để chứng tỏ tổ chức đã có hệ thống (xem thêm các mô hình hệ thống quản lí chất lượng trong bài QUALITY MANAGEMENT SYSTEM và cách tiếp cận quá trình trong bài PROCESS APPROACH). Ngay cả khi phân biệt được sự khác nhau giữa quá trình & quy trình, câu trả lời cho câu hỏi trên cũng không hề đơn giản. Vì với định nghĩa “quá trình là tập hợp các hoạt động tương tác chuyển đổi đầu vào thành đầu ra”, nhiều người sẽ tự hỏi liệu photocopy có phải là một quá trình, liệu có thể coi cả công ty là một quá trình.

Việc coi photocopy là một quá trình hay coi cả công ty là một quá trình đều không sai về mặt định nghĩa. Tuy nhiên, về mặt vận hành và quản lí các quá trình chúng tồn tại các vấn đề. Nếu coi photocopy là một quá trình, một công ty có thể có hàng ngàn quá trình (nhiều hơn cả số quy trình) nên việc theo dõi chúng sẽ mất thời gian, không tạo giá trị gia tăng. Nếu coi cả công ty là một quá trình với đầu ra là lợi nhuận, khi tổ chức nhận thấy kết quả đầu ra không như mong đợi mọi thứ đã quá muộn.

Các tổ chức có thể tìm được câu trả lời cho câu hỏi trên khi tham khảo các mô hình thực tế hoặc kết quả nghiên cứu. Trong nỗ lực tái cấu trúc của mình năm 1992, Texas Instrument đưa ra mô hình chỉ gồm có 6 quá trình. Hammer tác giả cuốn “Tái lập công ty” cũng nhấn mạnh rằng mỗi công ty không có quá 10 quá trình chính. Hoặc mô hình phần mềm của hãng SAP (phần mềm ERP) cũng được xây dựng trên cơ sở 6~7 mô đun chính tương đương với các quá trình của tổ chức.

Tuy nhiên, tại sao mỗi công ty lại chỉ nên có 6~7 quá trình? Việc trả lời các câu hỏi cốt lõi dưới đây và mô hình Octopus (con bạch tuộc) của ngành công nghiệp ô tô (IATF 16949) sẽ giúp các tổ chức dễ dàng hơn trong việc xác định các quá trình.

Các câu hỏi kinh doanh cốt lõi

Mọi tổ chức (đặc biệt là doanh nghiệp kinh doanh) đều có sứ mệnh, mục đích của chúng hay đều có đầu ra mong đợi phải đạt được. Trong khi đó “quá trình là hoạt động để chuyển đổi đầu vào thành đầu ra”, nên các quá trình và sứ mệnh, mục đích của tổ chức có sự liên quan đến nhau. Do đó, việc xác định các quá trình cần thiết có thể bắt đầu bằng các câu hỏi làm thế nào để đạt được sứ mệnh (phục vụ nhiều khách hàng).

 Lặp lại các câu hỏi như thế nào, tổ chức có thể nhận thấy mình cần có các quá trình chính như sau.

Hình 1: Các câu hỏi kinh doanh cốt lõi

Như vậy bằng cách trả lời các câu hỏi cốt yếu chúng ta nhận thấy mỗi tổ chức sẽ cần 6 đến 7 quá trình chính để đạt được mục tiêu thỏa mãn khách hàng. Nếu so sánh danh sách các quá trình trong bảng này với các module trong phần quản lí ERP như SAP chúng ta sẽ thấy có sự tương đồng nhất định giữa các quá trình và các module của phần mềm.

Mô hình chuỗi giá trị

Một trong những mô hình quá trình kinh doanh được giới thiệu sớm nhất là mô hình chuỗi giá trị (value chain) được phát triển bởi Michael Porter khoảng năm 1985. Thay vì phân tích tổ chức theo các bộ phận hay các nguồn chi phí, Michael Porter tập trung vào phân tích chuỗi hoạt động tạo ra giá trị cho khách hàng hay gọi tắt là chuỗi giá trị. Bằng phương pháp đó ông đã nhận ra các hoạt động của tổ chức có thể phân thành các quá trình chính & quá trình hỗ trợ như mô hình dưới đây. Các quá trình chính là các quá trình tạo ra giá trị & lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, nó gần như các quá trình được đề cập trong chương 8 (vận hành) của ISO 9001. Các quá trình phụ là các quá trình hỗ trợ các quá trình chính thông qua việc cung cấp các nguồn lực cần thiết.

Hình 2: Chuỗi giá trị của Michael Porter

Mô hình con bạch tuộc (Octopus)

Mô hình con bạch tuộc (Octopus) được phát triển bởi IATF 16949, và được gọi là “cách tiếp cận quá trình của ngành công nghiệp ô tô”. Cách tiếp cận này chia các quá trình của tổ chức thành 3 loại với các tên gọi là COP, SOP, MOP.

COP là Customer Oriented Process hay quá trình có định hướng khách hàng. Theo IATF mọi tổ chức đều có sứ mệnh phục vụ khách hàng và phụ thuộc vào khách hàng thông qua nhận đầu vào từ khách hàng và cung cấp đầu ra là sản phẩm/dịch vụ khách hàng yêu cầu. COP đóng vai trò quan trọng trong tổ chức giống như khái niệm quá trình gia tăng giá trị trong mô hình của Michael Porter. IATF cũng giới thiệu mô hình bạch tuộc như là một công cụ để xác định các quá trình COP.

Hình 3: Mô hình bạch tuộc (Octopus Diagram)

Trong mô hình này, mỗi quá trình được ví như một cặp xúc tu của con bạch tuộc với ý nghĩa là đầu vào (I) của quá trình bắt đầu từ yêu cầu của khách hàng & đầu ra (O) của quá trình là kết quả cần chuyển giao theo yêu cầu đầu vào. Ví dụ, khi khách hàng gửi một yêu cầu báo giá tổ chức phải có một quá trình tương ứng để xử lý yêu cầu và đi đến một thỏa thuận hợp tác. Do đó, để xác định các quá trình COP tổ chức có thể bắt đầu từ việc xác định các yêu cầu của khách  hàng là gì.

SOP là Support Process hay quá trình hỗ trợ, chúng được viết là SOP dù không có chữ “O” như COP đơn giản chỉ để có chung vần điệu. Để cung cấp đầu ra có hiệu lực & hiệu quả, các quá trình COP cần sử dụng rất nhiều nguồn lực. Các quá trình COP sẽ hoạt động hiệu quả hơn nếu chúng không phải lo lắng về các nguồn lực này. Do đó trong tổ chức cần hình thành các quá trình hỗ trợ cho các quá trình COP. Các nguồn lực hỗ trợ bao gồm: thiết bị, công cụ sản xuất, thiết bị đo, môi trường làm việc, nhân sự, hạ tầng cơ sở …

MOP là Management Process hay quá trình quản lý. Do hệ thống là tập hợp của các quá trình có liên quan nên mối tương tác giữa các quá trình cần được kiểm soát. Trên thực tế, giữa các quá trình của hệ thống luôn tồn tại các xung đột về trách nhiệm hoặc mục tiêu. Ví dụ, quá trình sản xuất có thể viện lí do không đạt kế hoạch do không đạt được mục tiêu về thời gian sự cố thiết bị. Do đó, các quá trình MOP cần thiết để khởi xướng một quá trình mới, định hướng các quá trình thông qua việc đặt mục tiêu, xem xét kết quả và thúc đẩy cải tiến thường xuyên.

Gọi tên quá trình như thế nào

Không thể cho rằng các quá trình được xác định nếu tổ chức không gọi được tên của chúng một cách nhất quán. Việc 4.4.1 yêu cầu “xác định các quá trình & áp dụng trong toàn bộ tổ chức” cũng đồng nghĩa với việc các cá nhân trong tổ chức phải chỉ mặt, gọi tên và hiểu được ý nghĩa của các quá trình. Việc đặt tên có vẻ không quan trọng, nhưng nếu gọi tên không chính xác có thể dẫn đến không vận dụng đầy đủ các nguyên tắc tiếp cận quá trình và một trong những sai lầm phổ biến là nhầm lẫn quá trình với bộ phận và/hoặc quy trình.

Các tổ chức hiện nay thường sử dụng tên phòng ban để đặt tên cho các quá trình vì chúng đã quen thuộc với các thành viên của tổ chức. Tuy nhiên, cách tiếp cận này không phù hợp với cách tiếp cận của quá trình. Nếu để ý về ngôn ngữ, chúng ta sẽ thấy tên các phòng ban thường là một danh từ ví dụ phòng kĩ thuật, phòng kinh doanh, phòng nhân sự… Chúng ta dùng danh từ để đặt tên phòng ban vì nó thể hiện đối tượng công việc của bộ phận đó. Nhưng công việc lại là đối tượng thụ động (chịu sự tác động) trong khi quá trình lại là đối tượng chủ động (chuyển đổi đầu vào thành đầu ra). Cho nên việc sử dụng danh từ để đặt tên cho quá trình làm hạn chế năng lực nhận thức về cách tiếp cận quá trình. Do đó, một nguyên tắc quan trọng khi đặt tên các quá trình là phải bắt đầu bằng một động từ hành động (chuyển đổi) theo sau một danh từ (kết quả đầu ra của quá trình). Ví dụ thay vì gọi là quá trình kinh doanh chung chung hãy gọi là quá trình khai tác thị trường hoặc khai thác khách hàng.

Phân tích quá trình

Bên cạnh yêu cầu chung về việc xác định các quá trình, tiêu chuẩn cũng yêu cầu tổ chức phải xác định hoặc mô tả được các yếu tố cấu thành lên quá trình để đảm bảo việc xác định các quá trình chính xác và phù hợp với nguyên tắc tiếp cận quá trình. Các yêu cầu liên quan bao gồm:

Xác định đầu vào yêu cầu & đầu ra mong đợi của các quá trình (4.4.1 a)

Định nghĩa của quá trình là “tập hợp các hoạt động chuyển đổi đầu vào thành đầu ra” cho nên khi liệt kê các quá trình của hệ thống quản lí chất lượng, tổ chức phải chỉ ra được đâu là đầu vào yêu cầu và đầu ra mong đợi của quá trình. Thực tế đầu ra mong đợi mới là cơ sở để cần quá một quá trình nên việc xác định các quá trình nên bắt đầu từ việc xác định tổ chức hoặc các bên hữu quan thực sự có nhu cầu mong đợi gì. Liệu các quá trình đã xác định có đủ để đáp ứng nhu cầu và mong đợi bên hữu quan, nếu câu trả lời là không thì các quá trình của hệ thống vẫn chưa được xác định đầy đủ. Để đạt được đầu ra mong đợi, quá trình cần có các đầu vào đáp ứng yêu cầu. Nếu không tìm được mối liên hệ logic giữa đầu ra mong đợi và đầu vào, việc xác định các quá trình của tổ chức chưa thực sự hoàn thiện.

Xác định và áp dụng các tiêu chí và phương pháp (bao gồm giám sát, đo lường và chỉ số hoạt động liên quan) cần thiết để đảm bảo vận hành và kiểm soát các quá trình này một cách có hiệu lực (4.4.1 c)

Quá trình là để tạo ra kết quả hay giá trị gia tăng. Kết quả chỉ có thể được kiểm soát nếu nó có thể đo lường được. Do đó, khi xác định các quá trình tổ chức phải xác định được kết quả cần đạt được và thước đo kết quả nhằm có thể đánh giá mức độ đạt được kết quả so với mục tiêu đề ra (tính hiệu lực). Thước đo kết quả thường hay chỉ số đo lường kết quả thường được gọi bằng PI (performance indicator) hay KPI (Key Performance Indicator) trong các tài liệu về quản lí chiến lược.

Để thỏa mãn những yêu cầu này của tiêu chuẩn, các tổ chức có thể vận dụng một công cụ phân tích quá trình khá phổ biến trong ngành công nghiệp ô tô là sơ đồ con rùa (Turtle Diagram). Sơ đồ con rùa được đề cập chính thức trong VDA 6.3, một tài liệu hướng dẫn đánh giá quá trình của hiệp hội ô tô Đức (Verband der deutschen Automobilindustrie). Theo đó các thành phần cấu thành quá trình được hình ảnh hóa theo hình dáng của con rùa. Trong đó bao gồm:

• Đầu ra mong đợi: thể hiện kết quả mong đợi của các bên hữu quan được xác định thông qua sơ đồ con bạch tuộc (Octopus Diagram) hoặc các câu hỏi cốt lỗi được giới thiệu ở phần trên. Trên thực tế, có sự khác biệt trong việc định nghĩa đầu ra. Sự khác biệt này xuất phát từ việc chưa phân biệt được đầu ra của một hoạt động/quá trình (outputs) và đầu ra mong đợi hay hiệu quả đạt được (outcomes) của hoạt động và quá trình. Ví dụ, đầu ra (outputs) của quá trình thiết kế & phát triển sản phẩm có thể tạo ra nhiều đầu ra là các tài liệu kĩ thuật, nhưng đầu ra mong đợi (outcomes) của việc thiết lập tài liệu là tạo sản phẩm đáp ứng yêu cầu khách hàng. Đầu ra mong đợi này mới là yếu tố quan trọng để đánh giá quá trình vì nó là mong đợi bất biến của các bên hữu quan. Tài liệu hay những thông tin đầu ra khác không phải là bất biến vì chúng phụ thuộc vào phương pháp vận hành quá trình.
• Đầu vào: thể hiện các yếu tố cần thiết để tạo thành hoặc định hình lên đầu ra mong đợi, ví dụ: nguyên vật liệu, thông tin, kế hoạch, yêu cầu kĩ thuật… Đầu vào thường là đầu ra của các quá trình khác.
• Quá trình: là các bước để chuyển đổi đầu vào thành đầu ra. Đôi khi quá trình có thể bị nhầm lẫn với thủ tục như đã chia sẻ trong cách tiếp cận quá trình. Khác với thủ tục chỉ đề cập đến một chức năng; quá trình phải bao gồm đầy đủ các bước của chu trình PDCA.
• Phương pháp: là các tài liệu hướng dẫn một hoặc các bước của quá trình.
• Phương tiện: là thiết bị, máy móc, hạ tầng cần thiết để thực hiện các bước của quá trình theo phương pháp đã được mô tả trong tài liệu hướng dẫn.
• Con người: là các cá nhân liên quan đến hoạch định, vận hành và kiểm soát quá trình cũng như các yêu cầu năng lực của các cá nhân này.
• Chỉ số đo lường kết quả: là thước đo để đánh giá xem quá trình hoạt động có như mong muốn không. Việc định nghĩa đầu ra như thế nào (outputs hay outcomes) như đề cập ở trên có ảnh hưởng rất lớn đến việc xác định các chỉ số đo lường. Xét về mặt hiệu quả thì việc đo lường đầu ra mong đợi (outcomes) có tính thực tiễn và có giá trị gia tăng hơn. Các chỉ số đo lường kết quả thường được tìm thất trong bảng mục tiêu của tổ chức dù đôi khi chúng chưa được gắn với quá trình cụ thể.

Nhiều mô hình sơ đồ con rùa khác nhau được tìm thấy trên internet. Tuy nhiên, sơ đồ trong hình dưới đây có một đặc điểm khác biệt với phần lớn các sơ đồ khác nhưng người dùng có thể ít chú ý. Đó là chiều các mũi tên. Có bốn mũi tên đi vào bao gồm đầu vào, phương tiện, con người, phương pháp thể hiện các yếu tố nguyên nhân hay yếu tố ảnh hưởng đến kết quả của quá trình. Hai mũi tên đi ra là đầu ra mong đợi và chỉ số đo lường thể hiện đó là yếu tố hệ quả của bốn yếu tố đầu vào. Việc nhận biết được quan hệ nhân quả đóng vai trò khá quan trọng trong việc thiết lập sơ đồ con rùa của các quá trình cụ thể.

Hình 4: Sơ đồ con rùa (Turtle Diagram)

Sự tương tác giữa các quá trình

Điều khoản 4.4.1 b) yêu cầu: “tổ chức phải xác định trình tự và mối tương tác của các quá trình”. Đầu vào không tự nhiên sinh ra, và đầu ra không tự nhiên mất đi. Các quá trình của hệ thống chỉ có thể được coi là đầy đủ khi tổ chức chỉ ra được mối liên hệ giữa đầu vào của quá trình này với đầu ra của các quá trình khác hay nói cách khác là mối tương tác của chúng. Nếu mối tương tác không rõ ràng, một mắt xích hoặc quá trình nào đó của hệ thống đã không được hình thành.

Sự tương tác của các quá trình trong tổ chức là rất phức tạp dựa trên mối liên hệ công việc hằng ngày, cho nên việc thể hiện sự tương tác quá chi tiết có thể làm cho mô hình trở nên quá phức tạp, rắm rối và làm mất đi ý nghĩ của việc xác định mối tương tác. Hơn nữa, mỗi tương tác chỉ thực sự rõ ràng trong nhóm các quá trình có liên quan đến khách hàng (COP), và rất khó thể hiện giữa các quá trình hỗ trợ với nhau. Do đó, để đáp ứng yêu cầu nhưng không làm cho việc xác định mối tương tác trở lên quá cầu kì, quá thiên về trình bày các tổ chức có thể tham khảo mô hình của Michael Porter ở trên hoặc mô hình của Price Waterhouse Couper dưới đây.

Hình 5: Mô hình quá trình của Price Waterhouse Couper

Trong trường hợp muốn thể hiện mối tương tác rõ ràng hơn, tổ chức có thể tham khảo ngôn ngữ mô hình hóa của IDEF. Theo đó, một quá trình ngoài đầu vào và đầu ra còn có thêm hai yếu tố là: kiểm soát (control) thể hiện qua mũi tên ở phía trên & nguồn lực (mechanisms) thể hiện qua mũi tên ở phía dưới.

Hình 6: Phương pháp mô hình hóa của IDEF

Với ngôn ngữ này, tổ chức có thể thể hiện mối tương tác giữa các quá trình (đặc biệt là các quá trình COP) một cách rõ ràng hơn.

Hình 6: Mô hình tương tác quá trình hệ thống quản lí chất lượng

Tuy nhiên, một số ý kiến có thể cho rằng mối tương tác trong sơ đồ này không tương thích với đầu vào, đầu ra được phân tích trong sơ đồ con rùa. Ví dụ, đầu ra mong đợi của quá trình thiết kế & phát triển sản phẩm mới là tạo ra sản phẩm mới (sản phẩm mẫu) được khách hàng chấp nhận. Tuy nhiên, đầu ra mà quá trình thiết kế & phát triển sản phẩm mới cung cấp cho các quá trình khác trong sơ đồ tương tác này lại là các tài liệu kĩ thuật như bản vẽ, tiêu chuẩn sản xuất, tiêu chuẩn kiểm tra. Những thắc mắc này xuất phát từ việc chưa phân biệt được đầu ra của một hoạt động/quá trình (outputs) và đầu ra mong đợi hay hiệu quả đạt được (outcomes) của hoạt động và quá trình như đã nêu trên. Trong khi đầu ra mong đợi (outcomes) được cung cấp cho các bên hữu quan thì đầu ra (outputs) mới là nhân tố thể hiện tương tác của các quá trình.

Trách nhiệm quản lí quá trình (chủ quá trình)

Điều khoản 4.4.1 e) yêu cầu: “tổ chức phải phân công trách nhiệm và quyền hạn đối với các quá trình”. Cách tiếp cận quá trình cần được áp dụng để kết nối các hoạt động có liên quan giữa các phòng ban chức năng khác nhau hay để vượt qua các vách ngăn chức năng. Do đó, một quá trình thường liên quan đến nhiều bộ phận khác nhau. Theo lẽ thường kết quả chung hay đầu ra của quá trình sẽ không thể đạt được một cách có hiệu lực nếu không có bộ phận chịu trách nhiệm chung. Đó là lí do tiêu chuẩn yêu cầu cần xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn của các bên liên quan đối với các quá trình của tổ chức.

Lý thuyết là như vậy, nhưng thực tế phát sinh rất nhiều vấn đề ở các tổ chức khi cần quyết định bộ phận nào chịu trách nhiệm quản lí quá trình. Trên thực tế, có một công ty có 3 phòng liên quan đến mua linh kiện đầu vào bao gồm phòng Purchasing chịu trách nhiệm lựa chọn nhà cung cấp mới, phòng Procurement chịu trách nhiệm đặt hàng & theo dõi giao hàng, và phòng QC chịu trách nhiệm kiểm tra chất lượng, đánh giá định kì nhà cung cấp. Nếu không xác định được bộ phận chịu trách nhiệm hay chủ quá trình sẽ khó thực hiện cải tiến khi phá sinh vấn đề liên quan đến nhà cung cấp vì phòng QC có thể đổ lỗi cho phòng Purchasing lựa chọn nhà cung cấp không tốt hoặc phòng Purchasing có thể cho rằng phòng QC đánh giá nhà cung cấp không hiệu quả. Và không bộ phận nào thực sự muốn lĩnh trách nhiệm này.

Có ba cách cơ bản để phân định trách nhiệm của một quá trình. Một là, bố trí phòng có tên giống với quá trình. Cách này thường xảy ra khi không phân định rõ sự khác biệt về tên phòng ban & tên quá trình như đã phân tích ở trên. Đây là cách tiếp cận kém hiệu quả nhất vì không dựa trên một phân tích nào cả. Cách thứ hai là bố trí việc cho người phù hợp thực hiện. Với cách này, người chịu trách nhiệm sẽ là người còn nhiều thời gian (ngoài công việc khác) hoặc sẵn có kiến thức, kinh nghiệm để thực hiện công việc. Cách tiếp cận này có thể tốt về ngắn hạn vì không cần thay đổi nhiều nhưng không hiệu quả về lâu dài hoặc gây xung đột các mục tiêu. Cách thứ ba là bố trí người phù hợp cho công việc cần thực hiện. Trong trường hợp này có thể sẽ phát sinh nhu cầu một cá nhân hoặc bộ phận hoàn toàn mới trong tổ chức, ví dụ nhiều công ty đã thiết lập bộ phận sản phẩm mới (new model) để quản lí quá trình phát triển sản phẩm mới. Cách tiếp cận này có thể mất thời gian đặc biệt là thời gian đào tạo để một người mới nắm bắt được công việc, nhưng giúp làm nổi bật tư duy về tiếp cận quá trình.