PROCESS APPROACH

CÁCH TIẾP CẬN QUÁ TRÌNH

Lí thuyết về quá trình kinh doanh

Tiếp cận quá trình lần đầu tiên được giới thiệu trong tiêu chuẩn ISO 9001 bắt đầu từ phiên bản 2000, nhưng lý thuyết này được biết đến từ trước đó rất lâu. SIPOC (Supplier-Inputs-Process-Outputs-Customer) là một thuật ngữ phổ biến ở những năm 1980 dùng để phân tích & cải tiến quá trình, và là một phần của hoạt động quản lý chất lượng toàn diện (TQM). Tiêu chuẩn ISO 9001:2015 cũng sử dụng cách tiếp cận tương tự để mô tả quá trình & điểm kiểm soát của một quá trình.

Hình 1: Sơ đồ thể hiện các yếu tố của một quá trình (ISO 9001:2015)

Cách tiếp cận quá trình sau đó được Michael Porter      đẩy lên một tầm tư duy mới khi ông giới thiệu giới thiệu mô hình “chuỗi giá trị” (value chain) trong cuốn sách “Lợi thế cạnh tranh”(3) năm 1985. Thay vì nhìn vào các bộ phận hoặc các chi phí, “chuỗi giá trị” của Porter tập trung vào hệ thống, và phương thức đầu vào được chuyển đổi thành đầu ra đáp ứng yêu cầu khách hàng. Bằng quan điểm này, Porter đã mô tả chuỗi giá trị chung cho mọi doanh nghiệp, trong đó chia thành 2 lĩnh vực: các quá trình chính và quá trình hỗ trợ.

IBM được cho là công ty đầu tiên nhận thấy lợi ích của việc xác định và quản lý các quá trình kinh doanh. Tinh thần tiếp cận quá trình của IBM được bắt đầu những năm đầu của thập niên 1980, khi đó một lãnh đạo nói “Sự tập trung cải tiến phải là quá trình công việc” (Kane 1986). Tiếp cận và cải tiến quá trình ban đầu được áp dụng cho quá trình sản xuất do tiềm năng cải tiến lớn, cũng như sự dễ nhận biết của nó. Sau đó, phương pháp luận này cũng được áp dụng vào các quá trình chính khác như nghiên cứu & phát triển, cung ứng, phân phối…

Sự phổ biến của cách tiếp cận quá trình sau đó đã hình thành lên một mô hình cải tiến mới có tên gọi là BPR (Business Process Re-Engineering). BPR là một quá trình tái cấu trúc các quá trình kinh doanh của một tổ chức để giúp tổ chức tư duy lại cách thức nó vận hành quá trình kinh doanh để nâng cao hiệu quả hoạt động, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và trở thành một doanh nghiệp đẳng cấp thế giới. Theo Thomas Davenport, một trong những người khởi xưởng BPR, một quá trình kinh doanh là tập hợp các nhiệm vụ liên quan lô gic để đạt được đầu ra xác định. Tái cấu trúc là sự tập trung toàn diện vào mục tiêu kinh doanh và cách vận hành của quá trình, khuyến khích việc cấu trúc lại toàn bộ quá trình thay vì những thay đổi nhỏ. BPR đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập phần cứng của hệ thống quản lý trước khi các phần mềm như ERP (Enterprise Resource Planning) được triển khai.

Trong cuốn “Tái lập công ty”(2), Michael Hammer đã đưa ra một ví dụ về trường hợp tái cấu trúc thành công tại hãng Ford. Vào thập niên 1980, hãng sản xuất ô tô Mỹ rơi vào tình trạng suy thoái và cố gắng cắt giảm chi phí. Ford đã quyết định xem xét một số bộ phận với mục đích tìm ra các quá trình không hiệu quả. Một trong những phát hiện là bộ phận thanh toán hiệu quả rất thấp so với yêu cầu: cần 500 nhân viên so với 5 người của hãng Mazda (khi đó Ford vừa mua 25% cổ phần). Mặc dù Mazda là hãng nhỏ hơn, nhưng lãnh đạo Ford cho rằng hãng có thể vận hành với khoảng 400 nhân viên bộ phận thanh toán. Dự án BPR bắt đầu với việc hình ảnh hóa quá trình hiện tại như hình 2.

Hình 2: Quá trình trước khi BPR

Bằng cách áp dụng công nghệ thông tin, Ford đã thiết kế lại quá trình & cắt giảm số lượng lớn nhân sự, như hình 3.

Hình 3: Quá trình sau khi BPR

Tại sao cần tiếp cận quá trình

Một trong những thông tin tổ chức thường đưa vào tài liệu giới thiệu hoặc chương trình thuyết trình cho khách hàng là sơ đồ cơ cấu tổ chức. Bằng cách này tổ chức muốn khách hàng hiểu cách thức, công việc mà tổ chức sẽ làm để đáp ứng khách hàng. Các tổ chức thường được cơ cấu theo các phòng ban chức năng trong đó một chức năng là tập hợp của các hoạt động tương đồng và có sự đóng góp riêng biệt cho mục đích và sứ mệnh của tổ chức. Henry Mintzberg là tác giả có nhiều nghiên cứu về sự hình thành các mô hình chức năng khác nhau. Theo đó các bộ phận như marketing, nghiên cứu & phát triển, cung ứng, sản xuất, chất lượng, sản xuất… được hình thành.

Cách tiếp cận chức năng có những ưu điểm nhất định. Việc bố trí những người có cùng chuyên môn, cùng nhiệm vụ vào một bộ phận sẽ giúp tổ chức có được hiệu quả trong việc quản lý con người, đào tạo & phát triển chuyên môn, tối ưu hóa nguồn lực. Hơn nữa, đã có thời điểm người ta cho rằng việc phân chia thành nhiều chức năng còn giúp tổ chức có được sự kiểm soát lẫn nhau giữa các tổ chức. Trong quá khứ, doanh nghiệp nhà nước có thể có đến 15 phòng ban khác nhau. Ví dụ để mua được vật tư sẽ có hai bộ phận riêng biệt là phòng Kế hoạch vật tư & phòng Cung ứng vật tư. Việc phòng Cung ứng chỉ có chức năng mua vật tư theo kế hoạch của phòng Kế hoạch vật tư sẽ hạn chế được khả năng phòng Cung ứng tự ý mua nhiều hơn nhu cầu vì mục đích riêng.

Tuy nhiên, cách tiếp cận theo chức năng tồn tại rất nhiều bất cập đặc biệt trong bối cảnh môi trường kinh doanh thay đổi. Trong cách tiếp cận chức năng, các bộ phận chỉ tập trung vào việc đạt được các mục tiêu ngắn hạn của bộ phận dù có ảnh hưởng đến mục tiêu của bộ phạn khác, ví dụ sản xuất có thể muốn tồn kho tăng trong khi kế toán muốn giảm nhiều hơn nữa. Quá trình ra quyết định giữa các bộ phận cũng sẽ rất chậm do phân định về quyền hạn & cách thức trao đổi thông tin, hãy hình dung nhân viên một phận phận cần phối hợp với nhân viên bộ phận nào khác họ cần phải có được sự đồng ý của hai trưởng bộ phận, và thậm chí là lãnh đạo công ty. Một vấn đề nữa là tổ chức rất khó xác định trách nhiệm của các bên liên quan khi gặp vấn đề. Những tổ chức như vậy được Taichi Ohno gọi là “organizational silo” (lô cốt tổ chức) khi ông giới thiệu những triết lý sản xuất tinh gọn tại Toyota. Những biểu hiện nổi bật của tư duy tiếp cận chức năng có thể dễ dàng tìm thấy trong các văn bản quy định của các cơ quan quản lí công. Ví dụ, đã có thời điểm Bộ Y tế ban hành văn bản quy định “cấm bán thịt sau khi giết mổ 8 giờ”, trong khi không rõ có bộ, ban ngành nào có thể kiểm soát được thịt bày bán ở chợ được giết mổ từ khi nào.

Trong khi đó, để đáp ứng yêu cầu của khách hàng cần có sự phối hợp của các chức năng khác nhau của tổ chức từ marketing, nghiên cứu & phát triển, cung ứng, sản xuất, chất lượng, sản xuất… Đây cũng là lí do ISO 9001:2000 làm cơ sở để giới thiệu cách tiếp cận quá trình “các kết quả nhất quán & dự đoán được có thể đạt được một cách hiệu lực và hiệu quả khi các hoạt động được hiểu và quản lý như một quá trình có tương tác”. Những lợi ích mà cách tiếp cận quá trình mang lại bao gồm: nâng cao khả năng tập trung vào quá trình chính, tối ưu hóa kết quả hoạt động thông quan quản lý hiệu lực quá trình, sử dụng hiệu quả nguồn lực, và giảm sự ngăn cách giữa các chức năng. Quá trình được ISO 9000:2015 định nghĩa là “tập hợp các hoạt động có liên quan và tương tác lẫn nhau sử dụng đầu vào để tạo ra đầu ra mong đợi”. Theo định nghĩa này, quá trình là sự kết nối các hoạt động hay chức năng khác nhau để hướng đến một đầu ra mong đợi chung chứ không phải hướng tới việc hoàn thành từng nhiệm vụ hoặc chức năng đơn lẻ.

Hình ảnh và bảng so sánh dưới đây sẽ giúp chúng ta phân biệt được cách tiếp cận chức năng và tiếp cận quá trình, cũng như đặc điểm của từng mô hình.

Hình 1: Mô hình tiếp cận chức năng & tiếp cận quá trình

Bảng 1: Đặc điểm của cách tiếp cận chức năng & tiếp cận quá trình

Quá trình vs Quy trình

Như đã giới thiệu ở phần trên, cách tiếp cận quá trình là một sự thay đổi tư duy quan trọng để đạt được kết quả tốt hơn với mỗi tổ chức. Tuy nhiên, thực tế cho thấy rất nhiều tổ chức không khai thác được cách tiếp cận này. Một trong những lí do đó là nhầm lẫn giữa khái niệm “quá trình” và “quy trình”. Việc coi một “quy trình” hay những cái tương tự là một “quá trình” thực tế chỉ là sự thay đổi về ngôn từ và đương nhiên không mang lại hiệu quả thực sự của cách tiếp cận quá trình. Do đó, việc nhầm lẫn giữa “quá trình” và “quy trình” cần được loại bỏ.

Định nghĩa của “quá trình” đã được đề cập ở bên trên, vậy định nghĩa của “quy trình” là gì. Nếu “quá trình” được dịch một cách nhất quán từ thuật ngữ “process” trong tiếng Anh, thì “quy trình” là từ thay thế cho một từ tiếng Việt khác cùng xuất phát từ một từ tiếng Anh gốc là “procedure”.

Trong tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:1996 (bản dịch tiếng Việt của ISO 9001:1994), từ “procedure” được dịch là “thủ tục”, một phần có thể thời điểm đó thuật ngữ “thủ tục hành chính” vẫn là cụm từ được sử dụng thường xuyên trong lĩnh vực quản lí nhà nước. Thủ tục (procedure) được định nghĩa là “cách thức cụ thể để thực hiện một hoạt động hay một quá trình”. Trước đây, khi nhắc đến thủ tục người ta mặc nhiên nghĩ đến một văn bản, nhưng bản thân văn bản không tạo giá trị gia tăng và càng hạn chế sử dụng càng tốt nên xuất hiện thêm thuật ngữ “documented procedure” tức là các thủ tục cần viết thành văn bản. Không nhất thiết mọi thủ tục đều phải dưới dạng văn bản. Tuy nhiên, từ phiên bản năm 2000, thuật ngữ “procedure” còn thêm một nghĩa là “quy trình” (TCVN ISO 9000:2000, mục 3.4.5). Sự thay đổi này xuất hiện cùng lúc tổ chức ISO giới thiệu cách tiếp cận quá trình trong tiêu chuẩn ISO 9001:2000, và điều này dẫn đến một sự nhầm lẫn nghiêm trọng là coi “quá trình” chính là “quy trình” và sự thay đổi cách tiếp cận chỉ nằm trong việc đổi tên các tài liệu sẵn có trước đó từ “thủ tục” sang “quy trình”. Hoặc có những tổ chức cẩn thận hơn là bổ sung các lưu đồ vào các tài liệu thay vì chỉ có phần nội dung diễn giải.

Như vậy, quá trình và quy trình hay thủ tục là các phạm trù có liên quan đến nhau nhưng chính sự liên quan này cộng thêm việc không phân biệt rõ ràng được các khái niệm dẫn đến việc nhầm lẫn trong việc vận dụng. Bảng so sánh dưới đây sẽ giúp phân biệt được các khái niệm này.