BẠN CÓ THỰC SỰ PDCA

Nếu bây giờ hỏi PDCA là gì chắc chẳng có nhân viên công ty nào không biết nó là Plan – Do – Check – Act. Nhưng liệu chúng ta có thực sự chắc chắn rằng mình thực hiện PDCA. Hãy khoan trả lời trước khi đọc các câu chuyện sau đây.

Từ câu chuyện về thuật toán nấu cơm

“Hãy vẽ lưu trình/thuật toán mô tả quá trình nấu cơm” là một bài tập tôi phải làm khi nhập môn tin học. Tôi đã thử bài toán này với nhiều người trong các tình huống khác nhau. Kết quả thường là giống nhau và giống với lưu trình dưới đây.

Hình 1: Lưu trình nấu cơm

Bỏ qua các vấn đề kĩ thuật chẳng hạn phải đổ nước rồi mới đo nước, liệu bạn có thấy gì không ổn với lưu trình này?

Nếu chỉ xét về mặt kĩ thuật thì có vẻ không có gì bất ổn. Nhưng nếu để ý thêm về mặt quản lí chúng ta sẽ nhận thấy rằng khách hàng và các yêu cầu đầu vào như số lượng cơm, đặc tính cơm (khô hay mềm)… không được cân nhắc khi xây dựng lưu trình. Điều này cho thấy tư duy của hầu hết chúng ta nhảy đến bước DO thay vì bắt đầu từ bước PLAN.

Đến câu chuyện vận dụng cách tiếp cận quá trình

Trong quá trình tư vấn, kiểm tra, đánh giá các tổ chức tôi thường đặt câu hỏi về cách các bộ phận quản lí các công việc của mình. Chẳng hạn liên quan đến hiện trường tôi thường hỏi về việc quản lí môi trường làm việc (theo yêu cầu 7.1.4 của ISO 9001). Để đối ứng các bộ phận (kho, sản xuất, kể cả môi trường) thường đưa ra các checksheet kiểm tra nhiệt độ, độ ẩm, ánh sáng… Tuy nhiên, khi được hỏi làm thế nào để biết rằng các khu vực này cần kiểm soát môi trường làm việc; câu trả lời thường là chúng đã được quy định sẵn cho các tài liệu hướng dẫn. Điều này nghe có vẻ hợp lí. Nhưng khi hỏi sâu hơn về chức năng nào trong tổ chức có nhiệm vụ xác định các khu vực cần kiểm soát, khi một loại vật liệu mới cần có điều kiện bảo quản khác đi ai sẽ là người xác định điều kiện bảo quản (PLAN) & trao đổi thông tin cho bảo quản (DO). Câu trả lời thường là không có quy định và những việc đang làm hiện tại chỉ là người trước truyền cho người sau.

Một ví dụ khác là về quá trình phát triển sản phẩm mới. Một trong những hồ sơ cần kiểm tra khi đánh giá quá trình phát triển sản phẩm mới là việc đào tạo nhân sự cho dây chuyền mới. Khi được hỏi các công ty thường đưa ra một danh sách nhân viên được đào tạo với đầy đủ chữ kí của nhân viên, người đào tạo và người phê duyệt (trưởng bộ phận). Tuy nhiên, khi hỏi người phê duyệt về các cơ sở (ví dụ sơ đồ bố trí nhân lực cho mỗi công đoạn, người hỗ trợ sản xuất…) dùng để kiểm tra và phê duyệt kết quả đào tạo này câu trả lời thường là không có gì. Điều đó có nghĩa là trước đó không có bằng chứng về việc hoạch định (PLAN) & có thể việc lập hồ sơ đào tạo này chỉ mang tính hình thức để chứng tỏ rằng nó đã được làm (DO).

Tầm quan trọng của PLAN

Vẫn còn nhiều câu chuyện tương tự để chúng ta thấy PDCA chưa thực sự được vận dụng triệt để, đặc biệt là giai đoạn PLAN. Trong khi đó PLAN đóng một vai trò quan trọng trong toàn bộ quá trình, không chỉ vì nó là giai đoạn đầu tiên. Việt Nam chúng ta có một thành ngữ có thể nói lên tầm quan trọng của việc hoạch định này. Đó là “Một người lo bằng kho người làm”.

“The machine that changed the world” có lẽ là một cuốn sách được trích dẫn nhiều nhất khi nói về sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing). Cuốn sách viết về một nghiên cứu trị giá 5 triệu đo (năm 1990) về hệ thống sản xuất của Toyota (TPS) nhằm tìm kiến nguyên nhân về sự thành công của Toyota. Một trong những kết quả nhóm nghiên cứu nhận thấy là công ty Nhật Bản có thể chỉ cần gần 4 năm để phát triển một model xe mới thì các công ty Mỹ có thể phải mất gần 6 năm. Trong khi đó số lỗi chất lượng phát sinh trên thị trường trong thời gian đầu của các xe Nhật luôn thấp hơn xe Mỹ.  Một trong những bí quyết của công ty Nhật Bản là hoạch định dự án phát triển theo cách tiếp cận đồng bộ. Tác giả Shinya Kawahara cho rằng giai đoạn PLAN quyết định 90% khả năng thành bại và đó là một phần bản tính của người Nhật. Có thể không ngoa nếu nói người Nhật dành 80% thời gian lập kế hoạch-20% thời gian thực thi còn người Mỹ ngược lại dành 20% thời gian lập kế hoạch-80% để thực thi và sửa chữa.

Một lí do khác để nhận định rằng giai đoạn PLAN rất quan trọng là nếu không có PLAN thì không chỉ không biết phải làm gì tại giai đoạn DO mà việc kiểm tra tại giai đoạn CHECK cũng không biết so sánh với cái gì.

Làm thế nào thúc đẩy PDCA

Cách tiếp cận quá trình:

Cách tiếp cận mang tính THỦ TỤC (làm cho xong nhiệm vụ) như phân tích ở trên là nguyên nhân chính làm cho chu trình PDCA bị đứt gẫy. Để giải quyết vấn đề này các tổ chức cần thúc đẩy vận dụng cách tiếp cận QUÁ TRÌNH. Nắm bắt và vận dụng mô hình SIPOC (Supplier – Input – Process – Output – Customer) sẽ thúc đẩy mỗi chức năng kết nối hoạt động của mình với đầu vào & đầu ra. Từ đó các hoạt động được kết nối một cách có hệ thống để hình thành chu trình PDCA.

Tư duy hướng mục đích

Hiểu khách hàng và đầu ra mong đợi của khách hàng trong mỗi quá trình lại là yêu cầu quan trọng nhất của SIPOC. Điều này yêu cầu mỗi cá nhân phải có tư duy mục đích hay luôn đặt ra câu hỏi về tính mục đích của mỗi công việc. Ví dụ quản lí kho nếu hiểu được mục đích của việc kiểm soát môi trường bảo quản là để đảm bảo hoặc duy trì chất lượng sản phẩm trong khi không có chuyên môn về kĩ thuật/chất lượng bộ phận kho cần hiểu rằng thông tin đầu vào cần được lấy từ bộ phận chuyên môn để hoạch định khu vực cần kiểm soát.

Văn hóa làm việc nhóm

Thông thường mỗi bộ phận chức năng chỉ thực hiện một phần hoặc một giai đoạn của chu trình PDCA cho nên việc đảm bảo chu trình được thực hiện có tính hệ thống yêu cầu phải có sự phối hợp của các phòng ban. Khi đó văn hóa làm việc nhóm, chia sẻ thông tin và cùng hướng đến mục tiêu chung là một điều kiện tiên quyết.

Sự lãnh đạo

Vượt lên trên tất cả PDCA cần tinh thần lãnh đạo từ mỗi cá nhân trong tổ chức. Chỉ có tinh thần lãnh đạo mới giúp các cá nhân vượt qua các trở ngại về chức năng để khởi xướng các thay đổi vì mục tiêu chung. Mỗi sự thay đổi được thực thi là một cơ hội để thực hành PDCA. Chẳng hạn khi thực hiện yêu cầu của IATF 16949 về cách tiếp cận đa chức năng (ví dụ xem xét tính khả thi) các bộ phận thường có xu hướng đùn đẩy về trách nhiệm chủ trì hoạt động. Nếu có một cá nhân/bộ phận dám lĩnh vai trò lãnh đạo làm rõ nhiệm vụ cung cấp thông tin của bộ phận liên quan (PLAN), hỗ trợ việc thực hiện (DO), tập hợp thông tin và xem xét (CHECK), bổ sung cho phù hợp (ACT) khi đó một chu trình PDCA được hình thành.