HỌP XEM XÉT CỦA LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ

Các cách tiếp cận thường gặp

Tiêu chuẩn ISO 9001:2015 yêu cầu “lãnh đạo cao nhất phải xem xét hệ thống quản lý chất lượng theo những khoảng thời gian xác định để đảm bảo nó luôn phù hợp, thỏa đáng, có hiệu lực, và phù hợp với định hướng chiến lược của tổ chức”. Mặc dù tiêu chuẩn không yêu cầu phải họp để xem xét, nhưng hầu hết các tổ chức đều chứng minh sự phù hợp với yêu cầu này thông qua biên bản các cuộc họp. Trong đó có một số hình thức phổ biến như sau.

Thứ nhất, sử dụng các biên bản cuộc họp hằng tháng của Ban lãnh đạo để đối ứng. Hình thức này ít phổ biến và thường được áp dụng ở các tổ chức quy mô lớn một phần vì các công ty này có hệ thống các cuộc họp định kì khá đầy đủ & cụ thể. Mặt khác việc thuyết phục Tổng giám đốc và các giám đốc bộ phận tổ chức cuộc họp xem xét của lãnh đạo riêng biệt theo yêu cầu tiêu chuẩn nằm ngoài khả năng của người phụ trách ISO. Cách tiếp cận này thực ra rất hiệu quả vì nó xuất phát từ nhu cầu thực của lãnh đạo và bám sát chính sách, mục tiêu. Tuy nhiên có một vấn đề là một số hạng mục yêu cầu xem xét liên quan đến hệ thống như đánh giá nội bộ, hiệu lực xử lí rủi ro có thể bị bỏ qua hoặc khó làm rõ ràng.

Thứ hai, nhân viên phụ trách hệ thống tự lập biên bản họp xem xét của lãnh đạo. Đây là hình thức phổ biến nhất vì việc thực hiện không tốn thời gian và liên quan đến các bộ phận chức năng. Cách tiếp cận này thường đảm bảo liệt kê đủ các yêu cầu xem xét của tiêu chuẩn nhưng không có tính thực chất. Nó cũng có thể không được chấp nhận khi đánh giá vì thiếu các thông tin đầu vào yêu cầu. Ngoài ra về lâu dài có thể làm xói mòn tinh thần trách nhiệm và niềm tin của các bộ phận vào ISO.

Thứ ba, nhân viên phụ trách hệ thống yêu cầu các bộ phận liên quan cung cấp dữ liệu đầu vào để lập báo cáo thuyết trình và biên bản họp xem xét của lãnh đạo. Cách này ít được sử dụng vì ít người phụ trách hệ thống có thể hiểu hết ý nghĩa của các thông tin đầu vào, tốn thời gian. Mặc dù nó có thể đáp ứng đầy đủ các yêu cầu đánh giá nhưng vẫn thiếu tính thực chất vì không có sự tham gia trực tiếp của bộ phận liên quan.

Thực hiện họp xem xét của lãnh đạo một cách hiệu quả

Cách thực hiện xem xét của lãnh đạo hiệu quả nhất là yêu cầu các chủ quá trình/bộ phận báo cáo về kết quả thực hiện của quá trình do mình phụ trách. Kết hợp với các yêu cầu của ISO 9001 (IATF 16949), nội dung & trình tự báo cáo của mỗi bộ phận nên được thực hiện như sau.

1, Các bộ phận báo cáo về kết quả thực hiện kết luận cuộc họp trước

Đây là nội dung yêu cầu của điều khoản 9.3.2a (ISO 9001). Dựa trên kết luận ghi trong biên bản cuộc họp trước đó, các bộ phận cần báo cáo về kết quả thực hiện các kết luận trong phạm vi trách nhiệm của bộ phận bao gồm thông tin về các hạng mục phải thực hiện, hạng mục đã hoàn thành, hạng mục chưa hoàn thành và phương án xử lí tiếp theo.

2, Các vấn đề nội bộ và bên ngoài

Đây là nội dung yêu cầu của điều khoản 9.3.2b (ISO 9001). Theo đó các bộ phận phải báo cáo về các vấn đề đã xảy ra có ảnh hưởng đến các mục tiêu của bộ phận và hành động xử lí đã thực hiện. Các thay đổi đó có thể bao gồm thay đổi luật định, yêu cầu của khách hàng, yêu cầu của tổ chức ISO hay IATF, các thay đổi nội bộ như thay đổi cơ cấu tổ chức.

3, Kết quả hoạt động & hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng

Đây là một phần yêu cầu của điều khoản 9.3.2c (ISO 9001), kết quả hoạt động của hệ thống quản lí chất lượng thường được phản ánh thông qua sự hài lòng của khách hàng (9.3.2c-1), mục tiêu chất lượng (9.3.2c-2), kết quả hoạt động của các quá trình hay KPI của quá trình (9.3.2c-3). Đối với hệ thống IATF 16949, tổ chức cần đảm bảo các kết quả hoạt động đề cập trong 9.3.2.1 phải được phân công cho bộ phận phù hợp báo cáo. Bảng phân công dưới đây có thể là một ví dụ.

Hình 1: Kết quả hoạt động của hệ thống quản lí chất lượng

4, Sự không phù hợp và hành động khắc phục

Đây là yêu cầu của điều khoản 9.3.2 c) mục 4. Để báo cáo về nội dung này các bộ phận cần xem xét kết quả thực hiện ở phần trên và trả lời các câu hỏi sau.

Có phát sinh khiếu nại của khách hàng? Có phát hành yêu cầu đối sách? Đối sách đúng thời hạn? Đối sách có hiệu lực?
Có mục tiêu không đạt? Có phát hành yêu cầu đối sách? Đối sách đúng thời hạn? Đối sách có hiệu lực?
Có bất thường chất lượng công đoạn? Có phát hành yêu cầu đối sách? Đối sách đúng thời hạn? Đối sách có hiệu lực?

5, Hiệu lực của kế hoạch thực hiện mục tiêu

Đây là một phần của báo cáo phục vụ yêu cầu 9.3.2 c) mục 5 “kết quả giám sát và đo lường”. Một phần của việc giám sát và đo lường đã được báo cáo ở nội dung số 3 (kết quả hoạt động) nên ở phần này các bộ phận cần tập trung vào báo cáo về kết quả thực hiện các kế hoạch để đạt mục tiêu kì này. Việc này rất quan trọng trong việc tìm hiểu nguyên nhân của việc không đạt được các mục tiêu hoặc để đánh giá hiệu lực của hành động xử lí rủi ro. Nếu kế hoạch đề ra không được thực hiện, nguyên nhân không đạt mục tiêu và hành động tiếp theo là quá rõ ràng “thực hiện đúng kế hoạch”. Nếu kế hoạch được thực hiện đầy đủ & mục tiêu vẫn không đạt, việc hoạch định bao gồm phân tích và xử lí rủi ro cần phải xem lại.

6, Sự phù hợp của nguồn lực

Đây là yêu cầu của điều khoản 9.3.2.d (ISO 9001). Các yếu tố nguồn lực cơ bản cần để đảm bảo chất lượng sản phẩm bao gồm hạ tầng (bao gồm thiết bị sản xuất), nhân sự bao gồm số lượng và năng lực. Do đó tùy vào chức năng nhiệm vụ các bộ phận cần phân tích và báo cáo về các khía cạnh sau.

Số lượng nhân sự có phù hợp với dự báo sản lượng, khối lượng công việc phát sinh?
Năng lực nhân sự có phù hợp với yêu cầu công viêc? Nhu cầu đào tạo (TNA)?
Số lượng thiết bị có phù hợp với dự báo sản lượng?
Bố trí nhà xưởng có phù hợp với hiện trạng (dựa trên kết quả đánh giá hiệu lực bố trí nhà xưởng theo yêu cầu 7.1.3.1 của IATF 16949).

7, Hiệu lực của hành động xử lí rủi ro

Đây là yêu cầu của điều khoản 9.3.2.e (ISO 9001). Rủi ro được định nghĩa là “sự không chắc chắn ảnh hưởng đến kết quả thực hiện mục tiêu”, do đó để đánh giá hiệu lực của hành động xử lí rủi ro các bộ phận cần xem xét kết quả hoạt động của quá trình liên quan đến bộ phận mình (mục 3) và kết quả triển khai kế hoạch thực hiện mục tiêu (mục 5) để xác định xem liệu mình: thứ nhất, đã xử lí hết các rủi ro được hoạch định từ đầu kì chưa và thứ hai, liệu có rủi ro nào phát sinh ngoài dự đoán không. Việc trả lời các câu hỏi này giúp các bộ phận nâng cao hiệu lực của việc phân tích rủi ro cho kì tiếp theo.

8, Đề xuất cải tiến

Đây là yêu cầu của điều khoản 9.3.2.f (ISO 9001) & có lẽ là mục báo cáo mà lãnh đạo công ty mong chờ nhất, bởi vì lãnh đạo muốn được nghe giải pháp hơn là vấn đề. Do đó, các bộ phận báo cáo cần đầu tư nhiều thời gian cho hạng mục này. Để đề xuất được các giải pháp hiệu quả, người báo cáo cần tự đánh giá và đưa ra các đề xuất cải tiến đối với từng lĩnh vực chưa đạt yêu cầu chẳng hạn các kết quả chưa đạt mục tiêu ở mục 3. Với mỗi hạng mục chưa đạt yêu cầu các bộ phận cần phân tích nguyên nhân và đưa ra các giải pháp cụ thể, tránh tình trạng đổ lỗi cho bộ phận khác. Điều này đòi hỏi người báo cáo phải thấm nhuần cách tiếp cận quá trình và tinh thần của chủ quá trình.

Biên bản họp xem xét của lãnh đạo

Một cuộc họp hiệu quả là cuộc họp mà sau khi kết thúc người tham gia phải nhận thức được các công việc cần làm, trách nhiệm và thời hạn hoàn thành. Chính vì đó, khi đề cập đến đầu ra xem xét của lãnh đạo tiêu chuẩn IATF 16949 bổ sung yêu cầu “lãnh đạo cao nhất phải văn bản hóa và thực thi một kế hoạch hành động khi kết quả hoạt động liên quan đến khách hàng không đạt được mục tiêu”.

Điều khoản 9.3.3 yêu cầu “đầu ra xem xét của lãnh đạo phải bao gồm các quyết định và hành động liên quan đến: a) cơ hội cải tiến; b) nhu cầu thay đổi hệ thống quản lí chất lượng; và c) nhu cầu nguồn lực. Hầu hết các tổ chức khi áp dụng ISO 9001 đều cho rằng đây là 3 đề mục công việc độc lập và có gắng thể hiện các hành động cần thực hiện liên quan đến cả 3 hạng mục này. Điều đó gây ra không ít khó khăn cho người viết biên bản họp xem xét của lãnh đạo vì phân vân trong việc phân bổ các hành động (ví dụ: đầu tư thiết bị, đào tạo nhân sự, cải tiến chất lượng) vào mục nào trong 3 mục trên. Hệ quả là các biên bản họp xem xét của lãnh đạo chỉ dừng lại ở các chỉ đạo chung chung mà không đủ chi tiết để dẫn đến hành động cụ thể có thể kiểm soát được.

Cách hiểu chính xác và thuận tiện trong trình bày đầu ra xem xét của lãnh đạo nên là kết nối giữa 3 nội dung này theo logic như sau:

Thứ nhất, từ kết quả xem xét các đầu vào xem xét của lãnh đạo và/hoặc đề xuất cải tiến của các bộ phận tổ chức cần xác định xem có lĩnh vực nào cần cải thiện (cơ hội cải tiến) chẳng hạn: giảm tỉ lệ lỗi công đoạn, giảm khiếu nại, giảm thời gian dừng máy, giảm lượng hàng tồn kho…

Thứ hai, từ các lĩnh vực cải tiến đã xác định tổ chức tiếp tục phân tích để xác định xem yếu tố nào của Hệ thống quản lí chất lượng cần thay đổi bao gồm: bối cảnh của tổ chức, phương châm, mục tiêu, các quá trình, cơ cấu tổ chức, các quy trình, phương pháp vận hành hay thiết bị và năng lực…

Thứ ba, từ các thay đổi của Hệ thống quản lí chất lượng đã được xác định tổ chức cần tính toán để xác định ngân sách (nguồn lực) cần thiết cho các hoạt động này và khả năng đáp ứng ngân sách để đảm bảo các thay đổi này có thể được thực hiện một cách đúng dự định. Khi đó, nội dung biên bản có dạng trình bày như ví dụ dưới đây.