QUÁ TRÌNH CẢI TIẾN vs HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN

Yêu cầu của tiêu chuẩn

Trong khi ISO 9001 không quá quan tâm đến cải tiến thường xuyên (10.3), IATF 16949 yêu cầu tổ chức thiết lập một quá trình dạng văn bản (documented process) cho cải tiến thường xuyên (continual improvement). Trong bối cảnh này các tổ chức thường cung cấp các bằng chứng cải tiến kiểu Kaizen, QCC hoặc đại loại như thế để đối ứng đánh giá. Tuy nhiên, các bằng chứng này thường không được chấp nhận với lí do chúng chỉ là hoạt động cải tiến (improvement activities) mà không phải quá trình cải tiến (improvement process). Tại sao?

Thực tế ngay cả khi không có mong đợi đạt được cải tiến (không có quá trình cải tiến) và không áp dụng các công cụ cải tiến kiểu Kaizen, QCC công ty vẫn có thể đạt được một số kết quả cải tiến nào đó thông qua những thay đổi bộc phát và sử dụng nó nhưng bằng chứng về việc đạt được yêu cầu của tiêu chuẩn. Những kết quả cải tiến kiểu được chăng hay chớ đó không phải là mong đợi của hệ thống quản lí chất lượng. Với nguyên tắc cải tiến thường xuyên, tiêu chuẩn yêu cầu tổ chức phải có cách tiếp cận để đảm bảo hoạt động cải tiến được diễn ra một cách thường xuyên. Nó được gọi là quá trình cải tiến thường xuyên.

Quá trình cải tiến thường xuyên

“Tập hợp các hoạt động chuyển đầu vào thành đầu ra” là định nghĩa của quá trình được đề cập trong ISO 9000. Do đó để thiết lập được quá trình cải tiến thường xuyên tổ chức phải nhận biết được đầu vào & đầu ra của quá trình.

Theo ISO 9001:2015 “tổ chức phải xem xét các kết quả phân tích & đánh giá, và đầu ra xem xét của lãnh đạo, để xác định xem có nhu cầu hoặc cơ hội nào phải được giải quyết như một phần của cải tiến thường xuyên”. Điều đó giúp chúng ta hiểu rằng đầu vào của quá trình cải tiến thường xuyên là kết quả phân tích và xem xét hệ thống quản lí chất lượng. Tuy nhiên, đầu ra theo yêu cầu của ISO 9001 chỉ dừng lại ở nhu cầu mà chưa đi đến mong đợi cuối cùng là có được sự cải tiến.

Do đó IATF 16949:2016 (điều khoản 10.3.1) đã bổ sung yêu cầu “quá trình cải tiến thường xuyên phải bao gồm xác định các biện pháp sử dụng, mục tiêu, chỉ số đo lường, hiệu lực của chúng”. Theo đó, từ nhu cầu cải tiến tổ chức phải phân tích lựa chọn biện pháp cải tiến phù hợp dựa trên mục tiêu mà mỗi phương pháp này hướng tới. Đối với mỗi biện pháp lựa chọn tổ chức phải xác định chỉ số đo lường kết quả và kết quả thực hiện của chúng.

IATF 16949 không đưa ra yêu cầu cụ thể về các phương pháp cải tiến tổ chức phải áp dụng. Tuy nhiên dựa trên ứng dụng thực tế và sự phổ biến của phương pháp cải tiến đang hiện hành, đặc biệt trong ngành công nghiệp ô tô, IATF 16949 gợi ý việc sử dụng cách tiếp cận của 6 Sigma khi yêu cầu “kế hoạch cải tiến quá trình sản xuất tập trung vào giảm biến động” và cách tiếp cận Lean khi yêu cầu “tập trung vào giảm lãng phí”.

Theo đó, quá trình cải tiến thường xuyên có thể được mô tả như sau.

Hình 1: Quá trình cải tiến thường xuyên

Trong mô hình vẫn còn thiếu một nội dung yêu cầu của IATF 16949:2016 đó là “tổ chức phải bao gồm trong quá trình này (việc) phân tích rủi ro, ví dụ FMEA” (10.3.1.c). Thực tế, FMEA là một công cụ khá chuyên sâu về kĩ thuật trong khi quá trình là các bước tư duy nên việc thể hiện FMEA trong quá trình này là khá lạc lõng. Ngay cả việc thể hiện hoạt động phân tích rủi ro vào sơ đồ quá trình cũng không đạt được mức độ tổng quát hóa vì Lean hay 6 Sigma hầu như không nhắc đến phân tích rủi ro. Có thể hiểu yêu cầu của IATF 16949:2016 theo hướng vận dụng tư duy rủi ro trong mỗi bước của quá trình để tìm kiếm cơ hội (bao gồm cơ hội loại bỏ rủi ro). Một trong những ứng dụng điển hình của tư duy này là bước lựa chọn đề tài dựa trên tính cấp thiết, tầm quan trọng & tính khả thi trong hoạt động QCC.

Các chương trình cải tiến điển hình

Như phân tích ở trên, tổ chức cần quá trình cải tiến thường xuyên để lựa chọn được chương trình (hoạt động cải tiến) phù hợp. Trên thực tế, một số công ty thiết lập chương trình riêng biệt và có tên gọi riêng. Tuy nhiên, về bản chất các chương trình cải tiến thường dựa trên một số mô hình điển hình. Mỗi chương trình cải tiến có mục tiêu và cách tiếp cận riêng. Bảng so sánh dưới đây phần nào giúp các tổ chức lựa chọn được mô hình phù hợp.

Hình 2: Các chương trình cải tiến điển hình

Việc lựa chọn chương trình hay công cụ cải tiến nào cũng còn phụ thuộc vào yếu tố cơ hội đang nằm ở đâu. Một tổ chức chưa từng áp dụng các chương trình cải tiến có thể dễ dàng gặt hái được thành quả cải tiến thường xuyên bằng các hoạt động đơn giản như KAIZEN, QCC. Nhưng một khi các cơ hội này không còn nữa, tổ chức cần trang bị các công cụ có khả năng để đạt được cải tiến thường xuyên ở mức cao hơn. Cây cải tiến dưới đây là một minh họa trực quan giúp tổ chức nhận biết cơ hội và lựa chọn chương trình cải tiến phù hợp.