QUALITY THINKING

THAY ĐỔI TƯ DUY CHẤT LƯỢNG

Nếu hỏi một nhân viên mới “Làm thế nào để đảm bảo khách hàng không nhận được sản phẩm kém chất lượng”, phần lớn câu trả lời nhận được sẽ là “Kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi giao cho khách hàng”. Điều này có thể hiểu được vì tư duy kiểm tra chất lượng là gen di truyền của loài người. Nhưng đó là một sai lầm lớn. Để tạo ra các sản phẩm chất lượng, loài người phải trải qua quá trình thay đổi tư duy mạnh mẽ trong quá khứ, và có thể không có điểm dừng trong tương lai.

Kiểm tra chất lượng

Ngay ở thời kì nguyên thủy, con người đã sử dụng các giác quan của mình để phân biệt các loại thức ăn, đánh giá xem cái gì có thể ăn được hoặc không ăn được. Khi loài người phát triển đến mức cao hơn, có thể tạo ra và trao đổi hàng hóa, hoạt động kiểm tra chất lượng được hình thành rõ hơn khi người mua hoặc trao đổi sẽ đưa ra các đánh giá và phản hồi về món hàng họ muốn nhận. Tuy nhiên, với mô hình sản xuất đơn chiếc một người thợ sẽ trực tiếp thực hiện tất cả các công đoạn chế tạo nên việc kiểm tra chất lượng cũng chưa có tiêu chuẩn. Các tiêu chuẩn nếu có cũng chỉ được truyền đạt lại theo kiểu cha truyền con nối. Đây chính là lý do tại sao kiểm tra chất lượng là tư duy có tính di chuyền.

Hoạt động kiểm tra chất lượng chỉ được thừa nhận là cần thiết khi loài người hình thành các định chế xã hội. Người ta cho rằng dấu hiệu đầu của việc kiểm tra chất lượng và bảo hành sản phẩm là từ năm 492 trước Công nguyên. Khi khám phá đống đổ nát của vườn Babylon, nhà thám hiểm phát hiện ra người bán nhẫn đưa cam kết viên ngọc lục bảo gắn vào nhẫn sẽ không rơi ra trong vòng 20 năm. Nếu điều đó xảy ra, người bán sẽ phải bồi thường một khoản lớn⁽⁹⁾.

Kiểm tra chất lượng thực sự trở thành một công việc quan trọng trong tư duy chất lượng khi dây chuyền sản xuất hàng loạt được hình thành. Cùng với phát hiện của Adam Smith về chuyên môn hóa, quá trình tạo sản phẩm được chia nhỏ thành nhiều bước do nhiều người đảm nhận và chất lượng sản phẩm chỉ được xác nhận ở cuối dây chuyền. Sự cực thịnh của tư duy kiểm tra chất lượng đến cùng với những phát kiến của F.W. Taylor về khoa học quản lý. Để tăng năng suất, Taylor đã tách công việc kế hoạch khỏi công việc vận hành. Ông đã sử dụng các kĩ sư để lập kế hoạch, và giao việc thực hiện cho đội ngũ giám sát và công nhân vận hành. Sự thành công của hệ thống Taylor đã được người Mỹ đón nhận. Các công ty đã tách những người kiểm tra chất lượng ra khỏi bộ phận sản xuất và thành lập bộ phận mới gọi là phòng Chất lượng.

Tư duy kiểm tra chất lượng còn tồn tại ở Việt Nam cho đến tận những năm 1990. Trong các nhà máy quốc doanh thời đó luôn có một bộ phận phụ trách kiểm tra chất lượng sản phẩm, thường được viết tắt là KCS, để kiểm tra sản phẩm trước khi nhập kho. Một cơ cấu quản lý lạc hậu cùng với tư duy kế hoạch tập trung, bệnh thành tích đã cung cấp cho xã hội những sản phẩm chất lượng không thể tệ hơn.

Kiểm soát chất lượng

Trong nỗ lực tái thiết lại nền kinh tế đổ nát sau Thế chiên thứ II, Nhật Bản đã phải viện đến nguồn hỗ trợ của các nước đồng minh. Nhiều chuyên gia về quản lý chất lượng của Mỹ trong đó có E.W. Deming và J.M. Juran đã đến hỗ trợ các doanh nghiệp thay đổi tư duy quản lý. Các doanh nghiệp Nhật cũng có nhiều phái đoàn tham quan mô hình hoạt động của doanh nghiệp Mỹ. Tuy nhiên, người Nhật đã không copy y nguyên mô hình này. Khi tham quan các nhà máy của Mỹ, người Nhật đã nhận thất mặt trái của tư duy kiểm tra chất lượng. Với cách tiếp cận này, sản phẩm lỗi chỉ được phát hiện khi nó đã hình thành và gây ra một sự lãng phí lớn cho việc sửa chữa hoặc hủy bỏ. Hơn nữa, dù việc kiểm tra có chặt đến đâu vẫn không thể ngăn chặn hoàn toàn việc sản phẩm lỗi tới tay người tiêu dùng.

Trong tác phẩm nổi tiếng của mình⁽¹⁰⁾, Masaki Imai đã chỉ ra những khác biệt trong phương pháp quản lý giữa phương Tây & phương Đông. Một trong những sự khác biệt đó là người Nhật Bản tập trung nhiều vào quá trình (P), trong khi người Mỹ lại tập trung vào kết quả (R). Bằng tư duy hướng đến quá trình, người Nhật nhận ra rằng để không tạo ra sản phẩm kém chất lượng một tổ chức cần kiểm soát được các yếu tố đầu vào của quá trình. Đó chính là nền tảng để hình thành bước phát triển mới của tư duy chất lượng: Quality Control hay kiểm soát chất lượng. Các yếu tố cần kiểm soát cũng được người Nhật đúc kết trong nguyên tắc 4M: con người (Man) – máy móc (Machine) – nguyên liệu (Material) – phương pháp (Method).

Không chỉ dừng ở việc kiểm soát chất lượng sản phẩm tại dây chuyền, người Nhật còn nhận thấy việc tạo ra một sản phẩm chất lượng phụ thuộc vào rất nhiều khâu của tổ chức. Một sản phẩm sẽ phải trải qua các công đoạn thiết kế, hoạch định, mua nguyên vật liệu, chế tạo và dịch vụ. Do đó tổ chức cần có một cơ chế làm việc chức năng chéo để kết hợp các phòng ban chuyên môn riêng biệt. Kaoru Ishikawa là người đặt nền móng cho sự phát triển khái niệm”Total Quality Control” hay TQC ở Nhật bản. TQC có thể hiểu là một hoạt động cải tiến chất lượng bao trùm lên mọi hoạt động của công ty nên có còn được gọi là Company Wide Quality Control (CWQC). Tư duy kiểm soát chất lượng toàn diện chính là môi trường hình thành & phát triển các công cụ chất lượng như Kaizen, QCC, JIT. Sự phát triển của TQC trong những năm 1970 cũng chính là khoảng thời gian các hãng ô tô Nhật loại bỏ được tiếng xấu “Chất lượng kém” và trở thành một mối đe dọa cho các hãng xe tại thị trường Mỹ.

Đảm bảo chất lượng

Thực ra, những người làm việc tại các nhà máy quốc doanh của Việt Nam thời bao cấp (1960 ~ 1980) cũng được tiếp cận với tư duy kiểm soát chất lượng với khẩu hiệu “5 quản” tương tự như 4M. Tuy nhiên, các doanh nghiệp này không cho ra đời những sản phẩm chất lượng do không có cơ chế “đảm bảo chất lượng được kiểm soát”.

Nếu so sánh về khía cạnh năng lực cá nhân, nhiều doanh nghiệp Nhật thời kì đó không thể bằng doanh nghiệp nhà nước với đội ngũ kĩ sư và công nhân được đào tạo tại các nước xã hội chủ nghĩa. Nhưng người Nhật lại có những cách để đảm bảo chất lượng sản phẩm đầu ra đạt yêu cầu. Những công cụ điển hình phải kể đến là tiêu chuẩn hóa, quản lý tự quan “autonomation”. Và đây là những nền tảng cơ bản hình thành nên bước phát triển tư duy mới “đảm bảo chất lượng” hay còn gọi là QA.

Khái niệm đảm bảo chất lượng được phổ biến và sử dụng rộng rãi cho đến ngày nay là nhờ công của Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO). Phiên bản đầu tiên của tiêu chuẩn ISO 9001 (1987) có thể nói là một hình mẫu cho một doanh nghiệp muốn xây dựng cơ chế đảm bảo chất lượng sản phẩm đúng như tên gọi của nó “Mô hình đảm bảo chất lượng trong thiết kế/phát triển, sản xuất, lắp đặt và cung cấp dịch vụ kĩ thuật”. Một trong những nguyên tắc được truyền đạt khi áp dụng tiêu chuẩn này là “viết những gì mình làm – làm những gì mình viết & chứng minh nó”. Với cách tiếp cận này, hoạt động đảm bảo chất lượng có thể được chia thành ba lĩnh vực công việc chính:

Hoạch định (quality planning) – xác định các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn hóa công việc để hình thành các tiêu chuẩn hoặc hướng dẫn thao tác.

Kiểm soát (quality control) – tuân thủ các nội dung đã hoạch định trong các tiêu chuẩn hoặc hướng dẫn thao tác, ghi chép hồ sơ như một bằng chứng về việc thực hiện.

Đánh giá (quality audit) – đánh giá để chứng tỏ rằng các công việc được vận hành theo đúng quy định.

Nhằm giúp các doanh nghiệp tạo được sự tin tưởng cho khách hàng, tổ chức ISO đã xây dựng cơ chế đánh giá và cấp chứng chỉ như sự xác thực rằng doanh nghiệp có hệ thống đảm bảo chất lượng.

Đối với doanh nghiệp Việt Nam, tiêu chuẩn ISO 9001 thực sự là một làn gió mới thổi bay những tư duy quản lý thủ cựu. Một số doanh nghiệp đã nhanh chóng tiếp nhận được tri thức của nhân loại, tạo ra những sản phẩm chất lượng được thị trường thế giới chấp nhận. Nhưng thật đáng tiếc hầu hết các doanh nghiệp này hoạt động trong lĩnh vực dệt may.

Quản lý chất lượng

Trong thế giới thay đổi không ngừng, nếu duy trì những gì đang làm tức là doanh nghiệp đang tụt hậu, tự đào hố chôn mình. Tổ chức ISO và các doanh nghiệp áp dụng ISO 9001 cũng nhận ra điều đó. Trong lần sửa đổi phiên bản năm 2000, ISO 9001 đã có thay đổi lớn về cấu trúc và các yêu cầu. Tiêu chuẩn cũng được đổi tên thành “hệ thống quản lý chất lượng”.

ISO 9000 – thuật ngữ và định nghĩa – lý giải quản lý chất lượng (quality management) bao gồm các hoạt động thiết lập chính sách và mục tiêu chất lượng và các quá trình để đạt được mục tiêu chất lượng này thông qua hoạch định chất lượng (quality planning), kiểm soát chất lượng (quality control), đảm bảo chất lượng (quality assurance) và cải tiến chất lượng (quality improvement).

Như vậy, hai lĩnh vực quan trọng để chuyển từ tư duy “đảm bảo chất lượng” thành lên duy quản lý chất lượng là “thiết lập mục tiêu” & “cải tiến chất lượng” để đáp ứng yêu cầu không ngừng thay đổi của khách hàng.

Quản lý chất lượng toàn diện

Người có vai trò quan trọng trong việc phát triển tư quy chất lượng toàn diện là Armand V. Feigenbaum. Năm 1961 ông đã xuất bản một cuốn sách sau này trở nên rất nổi tiếng có tiêu đề “Total Quality Control”. Cuốn sách dày gần 1000 trang đề cập đến mọi khía cạnh của doanh nghiệp có liên quan đến chất lượng như nhằm làm sáng tỏ định nghĩa của Armand V. Feigenbaum về “kiểm soát chất lượng toàn diện. Theo tác giả, bản chất sâu xa của kiểm soát chất lượng toàn diện không chỉ liên quan đến hoạt động của chức năng kiểm soát chất lượng (quality control), mà quan trọng là sự tương tác lẫn nhau giữa các chức năng chất lượng của tổ chức. Hay nói cách khác “Kiểm soát chất lượng toàn diện là việc thực thi các hoạt động chất lượng (quản lý & kĩ thuật) định hướng khách hàng có tính rộng khắp toàn công ty như là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của cấp quản lý và của các nghiệp vụ trọng tâm như tiếp thị, kĩ thuật, sản xuất, quản lý quan hệ, tài chính và dịch vụ cũng như chính chức năng kiểm soát chất lượng”.

Cùng với sự thay đổi từ tư duy “kiểm soát chất lượng” thành tư duy “quản lý chất lượng”, các xuất bản sau này đều sử dụng một tên gọi mới là “quản lý chất lượng toàn diện” (Total Quality Management hay viết tắt là TQM) khi đề cập đến ý tưởng của Armand V. Feigenbaum. Tiêu chuẩn ISO 8402:1994 định nghĩa “Quản lý chất lượng toàn diện là cách tiếp cận quản lý của một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của tất cả các thành viên và hướng tới sự thành công lâu dài thông qua thỏa mãn khách hàng, và mang lại lợi ích cho tất cả thành viên của tổ chức và xã hội”. Năm 1997 “Hiệp hội nhà khoa học và kĩ sư Nhật Bản” (JUSE) cũng chính thức thay thuật ngữ TQC bằng TQM.

Trong nỗ lực đưa ra một hình mẫu chuẩn của TQM, hàng ngàn ấn phẩm đã được phát hành. Một số tổ chức thậm đã xây dựng các giải thưởng chất lượng (Malcolm Baldrige, EFQM) với chú giải dựa trên mô hình TQM. Tuy nhiên, khác với “quản lý chất lượng”, được tổ chức ISO tiêu chuẩn hóa và cấp chứng chỉ chứng nhận phù hợp, TQM đến nay vẫn chưa có một mô hình thống nhất và chưa có cơ chế đánh giá chứng nhận được công nhận. Đây có thể là một hạn chế để các doanh nghiệp có thể nâng tư duy chất lượng lên một bước mới.

Mô hình 4P dưới đây có thể là một gợi ý cho các doanh nghiệp muốn tìm hiểu sâu hơn về các hoạt động liên quan đến TQM.

P đầu tiên là con người hay sự tham gia của mọi người (People Involvement). Sẽ không có được chữ toàn diện nếu có bất cứ cá nhân nào của tổ chức đứng ngoài các hoạt động chất lượng. TQM phải bao gồm việc đảm bảo các nhân sự của tổ chức có năng lực, nhận thức và động lực.

P thứ hai là tiếp cận quá trình (Process approach). Việc xác định các quá trình của tổ chức sẽ giúp phá vỡ vách ngăn giữa các phòng ban chức năng, kết nối các hoạt động hướng tới sự thỏa mãn khách hàng.

P thứ ba là cải tiến hiệu năng (Performance Improvement). Chữ P này chính là động cơ của mô hình TQM. Sẽ không có sự hoạt động chất lượng toàn công ty nếu mọi người không nhìn thấy các kết quả mong đợi và làm thế nào để đạt được nó. Nỗ lực cải tiến hiệu năng trong TQM đã cho ra đời hàng loạt các công cụ cải tiến chất lượng. Cũng chính vì đó nhiều người vẫn rằng TQM đồng nghĩa với việc triển khai các công cụ quản lý chất lượng như là 7 công cụ QC (7 QC tools) và các khóa đào tạo TQM cũng dành phần lớn thời lượng cho nội dung này.

P thứ tư là quan hệ đối tác (Partnership). Có thể ở những năm 1960, mối quan hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp vẫn mang nhiều tính thù địch (mua rẻ-bán đắt) nên hoạt động chất lượng toàn diện vẫn giới hạn trong doanh nghiệp triển khai như tên gọi của nó (CWQC). Tuy nhiên, tư duy TQM không thể thành công nếu thiếu sự hợp tác của các đối tác đặc biệt là các nhà cung cấp.