BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC – BALANCED SCORECARD

Bản đồ chiến lược

Trong hai bài trước chúng ta có cảm giác thực sự mất phương hướng trong việc định nghĩa và triển khai chiến lược. Liệu có mô hình nào có thể giúp chúng ta vượt qua tình trạng lạc lối này? Trước hết chúng ta hãy tìm hiểu xem một trong những chuyên gia hàng đầu về thực hành chiến lược, Michael E. Porter, nói gì về chiến lược. Theo ông “bản chất của chiến lược nằm trong hành động-lựa chọn thực hiện hành động một cách khác biệt hay chọn thực hiện các hành động khác biệt so với đối thủ”. Trong tác phẩm đầu tiên của mình Porter nêu lên hai chiến lược bền vững cơ bản: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Các phân loại này được kiểm chứng trên thực tế và ví dụ điển hình về công ty thành công với chiến lược chi phí thấp là Toyota. Michael Treacy và Fred Wiersema sau này chia nhỏ thành ba loại chiến lược: vận hành xuất sắc (chi phí thấp), thân thiết với khách hàng và dẫn đầu về sản phẩm (khác biệt hóa). Tuy nhiên cũng theo Porter việc làm theo hay nhái các tính năng sản phẩm của đối thủ không thực sự là chiến lược. Việc khó hơn nhiều là thực hiện một loạt các hoạt động lồng ghép.

Trong nỗ lực lồng ghép các hoạt động ở các cấp khác nhau, nhiều thuật ngữ đã được đưa ra (như phân tích trong bài số 2 của seri về Bản đồ chiến lược). Chính điều này làm cho các thành viên trong tổ chức bị phân tâm khi hoạch định chiến lược. Do đó để thực hiện thành công chiến lược hay đạt được kết quả mong muốn trong dài hạn tổ chức phải lắp ráp các miếng ghép vừa khít với nhau để tạo ra bức tranh tổng thể. Bức tranh này được coi như một tấm bản đồ chiến lược.

Một tổ chức cần có một bản đồ chiến lược giống như một du khách cần một bản đồ địa lí khi du lịch đến một vùng đất lạ. Nhưng thật không may khi hoạch định chiến lược nhiều tổ chức chỉ đưa ra một lượng thông tin giới hạn về mục tiêu và hành động thực hiện. Các thông tin này phần nào thể hiện được mối quan hệ nhân quả nhưng chỉ dừng lại ở phạm vi hẹp (bộ phận) mà không kết nối được các bộ phận của tổ chức. Làm thế nào một cá nhân có được động lực làm việc, hợp tác với các chức năng nếu họ không có được hình dung về việc họ có thể đóng góp như thế nào vào mục tiêu chung của tổ chức. Tổ chức cần một bản đồ chiến lược đơn giản nhưng đủ chi tiết để truyền đạt những thông tin này cho tất cả thành viên trong tổ chức.

Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) có thể được coi là một khung mẫu để tổ chức tư duy và triển khai chiến lược. BSC được phát triển bởi Robert S. Kaplan và David P. Norton  đầu những năm 1990, khi họ cho rằng hơn một nửa số chiến lược của các tổ chức không được triển khai trên thực tế.

Kaplan và Norton gọi BSC là bản đồ chiến lược ( Strategy Map) vì nó cho thấy mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu. Harvard Business Review coi BSC là bản đồ chiến lược vì nó giải quyết được một hạn chế nghiêm trọng vốn tồn tại trong các hệ thống quản lí chiến lược truyền thống: thiếu khả năng kết nối chiến lược dài hạn với những hoạt động ngắn hạn của công ty.

Hình 1: Mô hình Balanced Scorecard (Strategy Map, Robert S. Kaplan và David P. Norton, Nhà xuất bản Trẻ)

Theo các tác giả chiến lược của một tổ chức thể hiện phương thức dự kiến tạo giá trị của nó cho cổ đông, khách hàng và xã hội. Bản đồ chiến lược được xây dựng dựa trên các nguyên tắc hoặc yếu tố sau.

Chiến lược tạo ra giá trị dài hạn cho cổ đông:

Tài chính thường là mối quan tâm hàng đầu của các cổ đông. Tuy nhiên việc tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn như cắt giảm chi phí thường mâu thuẫn với các mục tiêu dài hạn. Vì vậy điểm bắt đầu của chiến lược cân bằng là phối hợp mục tiêu tài chính ngắn hạn như cắt giảm chi phí với mục tiêu dài hạn là tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận.

Chiến lược dựa trên những giá trị cung cấp cho khách hàng:

Làm hài lòng khách hàng luôn là nguồn gốc của việc tạo dựng giá trị bền vững. Chiến lược đòi hỏi sự kết nối rõ ràng giữa khách hàng mục tiêu và tập hợp các giá trị cần có để làm hài lòng họ.

Chiến lược tạo giá trị cho khách hàng thông qua các quá trình kinh doanh:

Quá trình là tập hợp các hoạt động để chuyển đổi đầu vào thành đầu ra. Mọi tổ chức đều tiếp nhận các yêu cầu đầu vào từ khách hàng và thỏa mãn các yêu cầu đó, điều này đòi hỏi tổ chức phải thiết lập, hoạch định và vận hành các quá trình cốt lõi hướng vào khách hàng.

Chiến lược phát triển các nguồn lực vô hình:

Các nguồn lực vô hình như tri thức, văn hóa ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công của tổ chức. Do đó việc xây dựng và thực hiện chiến lược của công ty cần hướng đến việc tập hợp và liên kết các tài sản vô hình.

Nhìn vào bản đồ này chúng ta có thể thấy nó giúp các tổ chức giải quyết các vấn đề trong triển khai chiến lược thông qua.

a)   Chỉ ra cách một tổ chức tạo ra giá trị

Giá trị dài hạn của cổ đông được tạo ra từ các giá trị mà tổ chức có thể cung cấp cho khách hàng. Giá trị của khách hàng được tạo ra thông qua các quá trình nội bộ. Kết quả của các quá trình nội bộ được tạo ra từ các nguồn lực vô hình.

Muốn có sự phát triển bền vứng, tổ chức cần có sự cân bằng giữa các mục tiêu tài chính dài hạn và ngắn hạn, giữa tài sản vô hình và hữu hình, giữa chỉ số đo lường có độ trễ (lagging indicator) như lợi nhuận và chỉ số đo lường dẫn dắt hoạt động (leading indicator) như năng suất nên nó được gọi là mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard).

b)   Chỉ ra một bước đi trong thể liên hoàn

Chiến lược không phải là một hoạt động đơn lẻ. Nó luôn phải được đặt trong một bức tranh tổng thể của tổ chức. Bức tranh đó thường được gọi là tầm nhìn, sứ mệnh. Định nghĩa, hiểu đúng về tầm nhìn và sứ mệnh luôn là một nhiệm vụ khó khăn. Tuy nhiên, nó sẽ dễ dàng truyền đạt hơn nếu chuyển tầm nhìn, sứ mệnh đó thành các giá trị mà cổ đông, khách hàng, người lao động mong đợi. Những mong đợi này sẽ là kim chỉ nam cho các bước đi trong mỗi quá trình nội bộ.

c)   Chỉ rõ các mệnh đề bổ sung lẫn nhau

Con người thường không có động lực nếu không rõ kết quả (mục tiêu, chiến lược, tầm nhìn). Balanced Scorecard giải quyết vấn đề này bằng cách cung cấp một mô hình đơn giản, súc tích để thể hiện các mối liên hệ nhân-quả giữa các mục tiêu kết quả và động cơ của chiến lược. Cho dù một cá nhân đứng ở đâu trong tổ chức cũng có thể nhận biết được kết quả cuối cùng.

Vận dụng Balanced Scorecard vào ISO 9001:2015

Đã gần 10 năm trôi qua từ khi phiên bản hiện hành của ISO 9001 được phát hành, nhưng những chủ đề liên quan đến phân tích bối cảnh, nhu cầu bên hữu quan hay quản lí rủi ro vẫn được những người trong cuộc nhắc lại với nhiều nỗi niềm: bối rối, lạc lối và đôi khi bức xúc vì không được thấu hiểu.

Tuy nhiên, với mô hình Balanced Scorecard, cách tiếp cận của ISO 9001 và các tiêu chuẩn tương đương có thể trở thành rõ ràng, cụ thể và thực tiễn hơn.

Thứ nhất, với BSC, các tổ chức không cần hoặc không bị sa đà vào liệt kê một danh sách dài như vô tận các thông tin bối cảnh không liên quan đến hoạt động của tổ chức (tham khảo https://quality-4-all.com/organization-context/).

Thay vào đó, tổ chức có thể bắt đầu với câu hỏi liên quan đến bên hữu quan quan trọng nhất “Các giá trị dài hạn cần mang lại cho cổ đông là gì” hay nói cách khác là “Nhu cầu và mong đợi dài hạn của cổ đông là gì?”.

Tổ chức có thể tiếp tục quá trình phân tích bằng câu hỏi: “Để có được các giá trị dài hạn cần mang lại các giá trị gì cho khách hàng”. Các câu hỏi liên quan đến khách hàng cũng có thể dẫn dắt đến các câu hỏi liên quan đến đối thủ cạnh tranh. Thông thường đối thủ thường được liệt kê như một bên hữu quan, nhưng câu hỏi dạng “Nhu cầu và mong đợi của đối thủ cạnh tranh là gì” thường không cho thông tin hữu ích. Tuy nhiên, nếu đứng từ quan điểm của khách hàng và với câu hỏi: “Đối thủ cạnh tranh có thể mang đến giá trị khác cho khách hàng”, chúng ta có thể có thêm thông tin cho quá trình hoạch định.

Thứ hai, với BSC, các tổ chức cũng không bị mất phương hướng trong hành động: hành động này dẫn đến kết quả gì và đâu là kết quả cuối cùng (tham khảo https://quality-4-all.com/forget-your-swot/).

Balanced Scorecard, với đặc tính của một bản đồ, đã vạch ra rất rõ mối quan hệ nhân quả giữa các cấp hành động. Qua đó nó có thể giúp các tổ chức có thể xác định chiến lược/mục tiêu ở các cấp (6.2.1) và gắn chúng với các phòng ban chức năng của tổ chức.

Thứ ba, BSC hỗ trợ áp dụng cách tiếp cận quá trình (tham khảo https://quality-4-all.com/qms-processes/) của ISO 9001:2015. Từ việc xác định các quá trị cần mang lại cho khách hàng và trả lời câu hỏi: “Kết quả nội bộ nào cần đạt được để mang lại các giá trị đó?”, tổ chức có thể có cái nhìn rõ ràng hơn về cách thức tạo ra kết quả và quản lí nó như một quá trình.

Thứ tư, BSC không chỉ quan tâm đến đến các giá trị hữu hình mà cả các giá trị vô hình như tri thức, văn hóa. Điều này khẳng định nhu cầu của bên hữu quan còn lại (người lao động) cũng được cân nhắc như yêu cầu của ISO 9001:2015.

Nói tóm lại, việc sử dụng một mô hình (BSC) có thể giúp tổ chức có đầy đủ thông tin đối ứng với các điều khoản của tiêu chuẩn ISO 9001 một cách rõ ràng và logic. Logic này đến từ việc các tác giả của mô hình BSC đã phát triển nó dựa trên định nghĩa của một trong những người nghiên cứu chiến lược đầu tiên, Michael E. Porter. Theo đó chiến lược được định nghĩa là: “Việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động mà tổ chức có thể thực hiện một cách xuất sắc để tạo ta sự khác biệt bền vững trên thị trường. Sự khác biệt phát sinh từ hai mặt: sự lựa chọn các hoạt động cần làm và cách thực hiện các hoạt động”.