BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC – CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ

Chiến lược trong từ điển

ISO 9000:2015 định nghĩa “chiến lược là một kế hoạch (plan) để đạt được mục tiêu chung hay dài hạn (long-term or overall objective)”. Theo từ điển Oxford chiến lược được định nghĩa là “một kế hoạch dự định để đạt được một mục đích cụ thể (purpose)”. Trong khi đó từ điển Cambridge định nghĩa chiến lược là “một kế hoạch dài hạn (long-range plan) để đạt được một điều gì đó hoặc đi được đến đích (goal)”.

Mới nhìn qua 3 định nghĩa này có vẻ giống nhau. Chúng đều để cập đến việc LÀM GÌ đó để đạt được CÁI GÌ đó. Nhưng nếu suy xét kĩ ta sẽ thấy 3 CÁI GÌ đó trong 3 định nghĩa này là không giống nhau. Cái cần đạt được trong định nghĩa của ISO là MỤC TIÊU, định nghĩa của từ điển Oxford là MỤC ĐÍCH và của từ điển Cambridge là ĐÍCH. Sự khác biệt này có thể là nguồn cơn chính dẫn đến việc triển khai chiến lược tại các tổ chức thiếu nhất quán và hiệu quả.

Trước hết hãy nhìn từ góc độ định nghĩa của tiêu chuẩn ISO 9001. Nếu chiến lược là kế hoạch để đạt được mục tiêu, nó sẽ giống với yêu cầu của 6.2.2 “tổ chức phải lập kế hoạch để đạt được mục tiêu chất lượng”. Vậy câu hỏi đặt ra là chiến lược có còn cần thiết khi tổ chức đã có các kế hoạch để đạt được mục tiêu. Hay tổ chức phải đổi tên các kế hoạch này thành chiến lược để phù hợp với yêu cầu. Điều này có vẻ đúng trên thực tế vì các công ty có thể gọi bất cứ hành động nào là chiến lược khi được hỏi đến. Cũng có thể có ý kiến cho rằng sự khác biệt giữa chiến lược và kế hoạch đạt được mục tiêu nằm ở chỗ chiến lược là một kế hoạch để đạt được mục tiêu dài hạn. Tuy nhiên, khái niệm dài hạn cũng không thực sự rõ ràng. Nếu nói việc “đào tạo để giảm tỉ lệ lỗi công đoạn năm 2024 xuống 0.5%” là một mục tiêu ngắn hạn, có thể coi “đào tạo để giảm thỉ lệ lỗi công đoạn trong 3 năm tới xuống 0.4%” là mục tiêu dài hạn được không? Vậy một hành động từ chỗ là kế hoạch thực hiện mục tiêu có thể được coi là chiến lược chỉ với việc thay đổi câu chữ thôi sao?

Chiến lược từ thực tiễn

Một công ty nhỏ có thể không có công bố về chiến lược hoặc lựa chọn “chiến lược là không có chiến lược”, nhưng không khó để thấy chiến lược của các tập đoàn đa quốc gia. Đây là các tập đoàn có được những thành công lớn với các chiến lược của mình nên việc phân tích chiến lược của chúng có thể giúp hiểu sâu hơn về định nghĩa của chiến lược.

Chúng ta hãy bắt đầu từ trường hợp của Airbus. Trong báo cáo năm 2022 và kế hoạch 2023, Airbus đề cập đến 4 chiến lược của tập đoàn bao gồm: phát triển Airbus thành tổ chức dẫn đầu trong lĩnh vực hàng không vũ trụ & quốc phòng, tận dụng xuất xứ Châu Âu để vươn tới phạm vi toàn cầu, tăng khả năng đầu tư cho tương lai, dẫn dắt sự chuyển đổi của ngành hàng không vũ trụ. Cũng theo Airbus các chiến lược này được hình thành dựa trên 4 lĩnh vực quan tâm chính để giúp công ty đạt được mục tiêu của mình. Bốn lĩnh vực trọng tâm này được rút ra từ các xu hướng chính ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh.

Hình 1: Chiến lược tập đoàn Airbus năm 2022-2023 (nguồn Airbus)

Như vậy cách tiếp cận của Airbus phần nào đó đúng với định nghĩa của Oxford vì Airbus có đề cập đến mục đích (purpose) như là kết quả cuối cùng. Tuy nhiên chiến lược để đạt được mục đích của Airbus không phải là một kế hoạch (plan) như định nghĩa. Các chiến lược này giống với một cái đích (goal) cần hướng tới trong hành trình thực hiện mục đích hơn. Và với cách tiếp cận này, chiến lược của Airbus hoàn toàn khác với định nghĩa của Cambridge. Bởi vì Airbus coi chiến lược (goal hay area of focus) là phương tiện để thực thi mục đích trong khi định nghĩa của Cambridge coi chiến lược là phương tiện để đạt được đích (goal). Hay nói cách khác điểm khởi đầu trong định nghĩa của Ofxord lại là điểm đích trong định nghĩa của Cambridge.

Trường hợp thứ hai là tập đoàn Honda. Ở những dòng đầu tiên trong trang giới thiệu về chiến lược của tập đoàn năm 2024, Phó chủ tịch tập đoàn đưa ra thông điệp rằng “Chúng tôi hướng tới mở rộng giá trị kinh tế của mình bằng cách theo đuổi giá trị xã hội và vạch ra một quỹ đạo tăng trưởng mới với tư cách là một công ty”.

Hình 2: Chiến lược tập đoàn Honda 2023-2024 (nguồn Honda)

Thông điệp này được đặt dưới một tiêu đề là Chiến lược tập đoàn (Corporate Strategy). Tuy nhiên, nếu đối chiếu nội dung này với 3 định nghĩa nêu trên ta nhận thấy nó không mang đủ định nghĩa của một chiến lược. Bởi vì nếu chúng ta coi những gì Honda hướng tới (aim) là mục đích (purpose) hay đích (goal) thì chiến lược này không có hành động (plan). Ngược lại nếu coi đây là hành động (plan) chiến lược này lại thiếu mục đích (purpose) hay đích (goal).

Tuy nhiên, khi tiếp tục xem xét các nội dung bên dưới ta có thể nhận thấy thông điệp trên không phải là toàn bộ nội dung của chiến lược mà chỉ là một phần của nó với vai trò như một khẩu hiểu (motto). Bởi vì cũng trong trang chiến lược này Honda đưa ra một quá trình để xác định các vấn đề trọng điểm bao gồm chủ đề (theme), điểm trọng yếu (materiality), chỉ số đo lường (indicator), giá trị mục tiêu (target), sáng kiến (initiative) để hướng tới (align) với tầm nhìn (vision) hoặc định vị giá trị (value preposition) những cách khác để diễn giải về mục đích (purpose) và đích (goal).

Hình 3: Các bước đánh giá vấn đề trọng yếu (nguồn Honda)

Hình 4: Hành động để đạt được các vấn đề trọng điểm (materiality) tập đoàn Honda 2023-2024

Với cách tiếp cận của Honda chúng ta có thể thấy chiến lược không phải là một hành động hay kế hoạch đơn thuần. Chiến lược là một bản đồ (map) gồm nhiều bước từ công việc cần hoàn thành (initiative), kết quả cần đạt được (indicator & target), đến vấn đề cần giải quyết (materiality) và đích cần đến (theme, goal) nhằm hoàn thành mục đích của tổ chức (purpose). Trong cách tiếp cận này có sự hiện diện của các thông điệp trong mô hình ISO 9001 (phân tích bối cảnh) và mô hình BSC (thẻ điểm cân bằng) sẽ được phân tích thêm trong bài sau.

Kết luận

Chiến lược nếu chỉ dựa trên định nghĩa của từ điển rất đơn giản, và có vẻ nó (chiến lược) có thể được gán cho bất cứ cái gì. Điều này cũng xảy ra khá phổ biến trong thực tế. Tuy nhiên, những hành động được lựa chọn dễ dàng thường không mang đến thành công cho tổ chức dù chúng được gọi là chiến lược. Trong bài viết về chiến lược, Michael E. Porter có đề cập đến việc các công ty Nhật Bản tập trung vào cải thiện hiệu suất vận hành (operational effectiveness) và coi nó như là một chiến lược. Tuy nhiên các công ty này mất dần lợi thế cạnh tranh khi các đối thủ sao chép mô hình của họ. Và khi họ làm theo cách đối thủ, ví dụ Honda thay phanh đĩa bằng phanh tang trống hoặc Toyota ra mẫu xe không sơn cản sau để giảm chi phí, thành công cũng không đến.

Cũng theo Michael E. Porter, chiến lược phải là cái gì đó tạo ra sự hài hòa giữa các hoạt động để đạt được một sự định vị độc đáo và có giá trị. Điều đó chỉ có được khi tổ chức tạo ra được bản đồ cho riêng mình, một bản đồ chiến lược, thay vì lựa chọn làm những việc đối thủ làm. Quan điểm này được củng cố bởi Jeff Bezos, Founder & CEO of Amazon, khi ông nói “Nếu bạn tập trung vào đối thủ cạnh tranh, bạn phải đợi cho đến khi có đối thủ cạnh tranh làm điều gì đó. Tập trung vào khách hàng cho phép bạn trở thành người tiên phong”.